Chapitre 3.2 : Modernisation des technologies de l'information et des services informatiques

1. Organisation efficace des fonctions et des ressources en TI au sein de l'organisme statistique

Dans le contexte de la modernisation, un organisme statistique typique devra exécuter, à l'interne, certaines des fonctions de TI suivantes :

• Gestion des relations avec les clients — approche selon laquelle la satisfaction de la clientèle est garantie par une gestion des services et une communication efficaces.
• Développement d'applications — la prestation de nouvelles solutions et l'évolution des solutions existantes, en mettant l'accent sur la qualité, l'agilité et la rapidité d'exécution.
• Opérations (Opérations des TI) — exploitation et soutien d'applications et d'infrastructures intégrées, y compris la sécurité, aux fins de production.
• Gestion de l'infrastructure — fonction généralement fusionnée avec les Opérations des TI, bien que les activités de génie et d'évolution (conception et mise sur pied) puissent être gérées séparément.
• Gestion du portefeuille d'applications et de projets — supervision (TI à l'échelle de l'organisme) de portefeuilles d'applications et de projets de TI, y compris la gestion du rendement.
• Services de plateformes et de composantes — développement et évolution d'offres de « plateformes-services », comme l'hébergement de bases de données, l'hébergement d'applications, les services d'analyse de données et de renseignements commerciaux; ces services sont responsables de l'élaboration et du soutien des composantes statistiques (à Statistique Canada, ces services sont connus sous le nom de « systèmes généralisés »).
• Architecture d'entreprise — l'harmonisation des activités avec la stratégie et les projets de TI grâce à la création, l'élaboration et l'application de principes, de normes et de cadres architecturaux dans les secteurs des opérations, de l'information, des applications, des technologies et de la sécurité.

Les fonctions de TI ci-dessus sont organisées selon un ou deux modèles (ou une combinaison des deux). Le modèle choisi reflétera la stratégie de modernisation de l'organisme statistique :

• Organisme décentralisé — selon ce modèle, la fonction de TI est intégrée dans les unités opérationnelles de façon à mettre au point et à appuyer des solutions locales. Cette approche fournit des solutions locales et personnalisées aux unités opérationnelles, mais peut donner lieu à des solutions redondantes et à un manque de souplesse lorsqu'il s'agit de répondre aux priorités organisationnelles.
• Organisme centralisé — selon ce modèle, la fonction de TI est centralisée sous forme de service offert à l'échelle de l'organisme; elle met au point et appuie des solutions pour tous les secteurs d'activité. Les avantages typiques de ce modèle sont les économies d'échelle, la souplesse et l'accent sur les priorités de l'organisme et des secteurs d'activité.
• Modèle mixte — une combinaison des deux modèles est possible. Cette combinaison comprend des unités de TI intégrées créant des solutions compactes temporaires ou exploratoires et un groupe centralisé fournissant des plateformes de base. On nomme parfois ce modèle « TI bimodales ».

Dans le cadre de sa transformation de l'AOB, Statistique Canada a créé une fonction de TI centralisée servant l'ensemble de l'organisme. Selon ce modèle, les ressources et les logiciels de TI sont considérés comme des biens de l'organisme et sont gérés selon les priorités organisationnelles à l'échelle de Statistique Canada. Ce modèle représente un changement par rapport aux pratiques passées, qui comprenaient une combinaison de fonctions de base et de fonctions de TI largement diffusées intégrées aux opérations.

L'adoption de ce modèle permet de réaliser des économies d'échelle grâce à la mise en commun d'outils, de pratiques de TI et de capacités à l'échelle de toutes les unités opérationnelles; l'organisme évite ainsi de limiter des ressources locales de TI à des groupes d'activités précis. Les spécialistes des TI peuvent ainsi être affectés avec souplesse à des projets prioritaires financés au moyen du Processus de planification stratégique intégrée (pour en savoir plus, veuillez consulter le chapitre 2.2 : Planification stratégique intégrée). Ce modèle favorise la souplesse et l'utilisation plus efficace des ressources.

Toutefois, cette approche présente le risque potentiel que les équipes de TI ne soient plus en étroite relation avec leurs clients. Afin d'atténuer ce risque, la fonction de TI a créé des groupes bien définis de gestionnaires des TI spécialisés dans chaque secteur d'activité (secteurs de Statistique Canada). La structure organisationnelle des TI de Statistique Canada est présentée ci-dessous à la figure 3.2.1.

Figure 3.2.1 : Organisation centralisée des TI de Statistique Canada

Comme le montre la figure 3.2.1, la fonction de gestion des relations avec les clients et la fonction de développement d'applications doivent être harmonisées avec les différents portefeuilles d'activités : collecte, activités économiques et sociales, activités organisationnelles (administratives), diffusion, opérations des TI et ingénierie des systèmes. Les rôles principaux au sein de ces secteurs sont les suivants :

• Gestionnaire de TI de secteur — responsable de la gestion des relations avec les clients et de la gestion du développement et du soutien d'applications.
• Opérations des TI — responsables de la gestion des postes de travail et de l'infrastructure (y compris la gestion des partenaires) et des opérations liées aux technologies partagées (p. ex., base de données).
• Systèmes généralisés — responsables des fonctions de statistiques partagées.
• Centre de technologies intégrées — responsable de la plateforme d'intégration et de l'approche d'intégration de services.
• Architecture d'entreprise — responsable de veiller à l'harmonisation des activités avec les stratégies et les projets de TI grâce à la création, l'élaboration et l'application de principes, de normes et de cadres architecturaux dans les secteurs des opérations, de l'information, des applications, des technologies et de la sécurité.
• Bureau de projets de TI — responsable de la gestion de projets de TI, de la gestion du portefeuille d'applications et des activités d'établissement de rapports.

Chaque gestionnaire de TI de secteur de la Direction de l'informatique travaille en étroite collaboration avec le secteur d'activité qui lui est attribué, afin de gérer le portefeuille d'applications du secteur et de superviser l'exécution et la livraison des projets de TI. Les gestionnaires de TI de secteur exécutent cette fonction en maintenant un contact étroit avec leurs clients grâce à la participation au Conseil de planification du secteur de chaque secteur opérationnel. Ces conseils de planification servent de forums où les membres examinent et établissent la priorité des investissements, des projets et des éléments opérationnels. La participation à ces conseils garantit la prestation dynamique de solutions de TI ainsi que leur maintenance dans le cadre des activités.

À l'aide de l'approche de gestion matricielle et de la structure observée à Statistique Canada (voir le chapitre 2.1 : Structure organisationnelle et gestion matricielle), la livraison des projets et les opérations de TI sont exécutées par des équipes de travail multidisciplinaires de spécialistes de TI (avec la participation de spécialistes opérationnels et de méthodologistes, au besoin). Chaque gestionnaire de TI de secteur supervise une équipe d'employés responsables du développement et du soutien, avec l'aide de compétences supplémentaires fournies par des fonctions de TI transversales, comme l'hébergement de bases de données, l'ingénierie de systèmes et différents centres de technologie (p. ex., Microsoft, SAS, technologies d'intégration) et des équipes de systèmes généralisés. L'affectation de personnel aux équipes de projets est un processus dynamique fondé sur les besoins et la priorité des projets. Un processus régulier d'examen des affectations au sein de la Direction de l'informatique, qui comprend la participation des gestionnaires de TI de secteur, contribue à la prise de décision en matière de dotation. La tenue de réunions et de séances spéciales hebdomadaires des gestionnaires de TI de secteur permet d'étudier les besoins opérationnels et technologiques et les besoins de planification ainsi que de veiller à l'harmonisation et à l'intégration continues.

2. Harmonisation des activités avec les TI : une approche d'architecture d'entreprise

Afin de tirer parti des avantages de la transformation de l'organisation des TI, il est important que les TI soient harmonisées avec les opérations et qu'elles créent, autant que possible, des solutions communes pour les opérations courantes à l'échelle de toutes les unités opérationnelles (p. ex., les statistiques sociales, les statistiques économiques, les comptes nationaux et les recensements).

2.1 Modèles génériques

Un modèle ou cadre d'analyse établit la relation entre les activités de l'organisme et sa fonction de TI. La communauté internationale des instituts nationaux de la statistique (INS) (par l'intermédiaire du Groupe de haut niveau pour la modernisation des statistiques officielles) a créé différents cadres et outils pour aider les organismes statistiques à adopter une architecture d'entreprise globale. Une architecture d'entreprise permettra aux organismes de rationaliser leurs activités, leurs ressources d'information, leurs processus et leurs capacités ainsi que leur architecture d'applications, de technologies et de sécurité, et ce, afin de mieux comprendre l'interaction entre ces fonctions.

2.1.1 Modèle générique d'activités pour les organismes statistiques

Le modèle générique d'activités pour les organismes statistiques (GAMSO) est le premier modèle. Ce cadre utile peut aider les organismes statistiques à analyser leurs activités globales en excluant leurs opérations communes et en trouvant des solutions potentielles.

Figure 3.2.2 : Modèle générique d'activités pour les organismes statistiques

Ce modèle montre les activités opérationnelles principales de la haute direction des organismes statistiques :

• Stratégie et leadership — les activités opérationnelles liées à la définition de la stratégie, à l'exécution du leadership et de la gouvernance et à la façon dont les différentes relations stratégiques à l'intérieur et à l'extérieur d'un organisme sont gérées.
• Gestion de la capacité — les activités opérationnelles liées à la façon dont on détermine, évalue, planifie et met en œuvre les possibilités d'améliorations continues et les nouvelles possibilités ou les discontinuités (p. ex., le développement de nouveaux systèmes et les recherches sur les mégadonnées).
• Soutien organisationnel — les activités opérationnelles liées au fonctionnement de l'organisme en tant qu'entreprise, y compris la gestion des ressources humaines, des finances, des TI, de l'information et de la qualité.
• Production — les activités opérationnelles liées à la production continue de produits statistiques pour les parties intéressées et les clients.

2.1.2 Modèle générique du processus de production statistique

Le volet d'activité de production du GAMSO a été élaboré comme modèle de processus de référence. Il s'agit du Modèle générique du processus de production statistique (GSBPM) (voir la figure 3.2.3). Le GSBPM est un outil flexible permettant de décrire et de définir l'ensemble des processus et des sous-processus opérationnels nécessaires pour produire des statistiques officielles.

Figure 3.2.3 : Modèle générique du processus de production statistique

2.1.3 Modèle générique d'informations statistiques

Le Modèle générique d'informations statistiques (GSIM) est un autre outil utile. Ce modèle fournit une façon normalisée d'exprimer (au niveau conceptuel) les objets d'information et leurs relations dans la production de statistiques (voir la figure 3.2.4). Ce modèle exhaustif couvre un certain nombre de domaines au sein d'un organisme. Le volet le plus commun est celui des « concepts », qui comprend les éléments de variable, de concept, d'unité et de population. De façon similaire, le volet des « structures » porte sur la structure des données utilisées dans les solutions et processus de production. Le volet des « activités » porte sur les objets d'information représentant des éléments du programme proprement dit, comme l'activité de production et le programme statistique. Enfin, le volet de « production » représente des éléments du processus de production statistique, comme l'étape de processus et la méthode.

Le GSIM fournit les fonctions d'architecture opérationnelle et d'information et comprend un élément de langage normalisé utilisé pour décrire la structure de l'information à un niveau conceptuel.

Figure 3.2.4 : Modèle générique d'informations statistiques

2.1.4 Architecture commune de la production statistique

Enfin, l'architecture commune de la production statistique (ACPS) rassemble ces cadres existants et présente de nouveaux cadres liés aux services statistiques. L'ACPS permet l'élaboration d'une description harmonisée de haut niveau du système de production statistique conforme à l'initiative de modernisation. En outre, l'ACPS permet aux utilisateurs de comprendre les différents éléments de production statistique (c.-à-d. les processus, l'information, les applications, les services) qui constituent une organisation statistique et la façon dont ces éléments sont liés. Elle met également l'accent sur la normalisation en fournissant un vocabulaire commun à l'aide duquel les mises en œuvre peuvent être débattues. Cette approche rend possibles la vision et la stratégie de l'industrie de la statistique, en fournissant un portrait clair, cohérent et réalisable de ce qui est requis pour mener à bien les activités statistiques.^{Note de fin de page 1}

2.1.5 Architecture d'entreprise idéale

L'intégration de ces quatre modèles offre une vision d'une architecture d'entreprise idéale pour le traitement, l'évolution et la transformation de la production statistique et les opérations organisationnelles (voir figure 3.2.5).

Figure 3.2.5 : Vision de l'avenir

La partie supérieure du diagramme montre les étapes clés du processus du GSBPM. Théoriquement, la production d'enquêtes suit ces étapes. Ces étapes peuvent être regroupées en phases que l'on trouve couramment dans le cycle de vie du développement de logiciels : une phase de conception (en jaune), une phase de construction (en vert) et une phase d'exécution (en mauve).

Dans la phase de conception, l'objectif est que les activités de conception d'enquêtes utilisent des métadonnées standard et des unités élémentaires de processus réutilisables. Les concepteurs devraient avoir accès aux métadonnées passées, à des actifs de données réutilisables et à des éléments de conception (documents, artefacts) dans la création ou la modification de leur enquête. Les enquêtes devraient utiliser des services d'information standards, comme des registres, des sources de données administratives et des attributs statistiques provenant d'autres enquêtes, de questionnaires communs et de classifications. Les approches normalisées à l'égard de différentes fonctions méthodologiques comprendraient des éléments que l'on trouve souvent dans les systèmes généralisés de Statistique Canada, y compris la vérification et l'imputation ainsi que l'échantillonnage.

Dans la phase de construction, l'élaboration des activités et de l'expertise en la matière portent sur la création d'instruments de collecte et d'autres éléments qui reposent sur un ensemble d'outils communs. Des unités élémentaires technologiques réutilisables, liées à l'aide d'une plateforme d'intégration organisationnelle (la stratégie d'architecture axée sur les services) permettent la création de nouvelles solutions ou l'amélioration de solutions existantes.

La production réelle (opérations) a lieu à la phase finale, à savoir la phase d'exécution, où les composantes de la solution, constituées de plateformes (p. ex., la collecte) et de services de tâches ou d'information fonctionnent ensemble de façons intégrée, en vue de fournir des statistiques de grande qualité, et ce, de façon efficiente et efficace.

La vision de l'architecture d'entreprise peut être appliquée à une myriade de composantes de l'entreprise : la gestion des métadonnées, l'utilisation d'espaces de travail numérique, la collaboration, le besoin d'approches fondées sur les composantes pour l'élaboration de solutions et l'utilisation de composantes de solutions d'autres organismes statistiques. L'élément central de la vision d'architecture d'entreprise est que les activités, l'expertise en la matière, la méthodologie, les opérations, l'aspect organisationnel et les fonctions de TI sont tous interreliés, de façon à réduire le travail en silo découlant de leur fonctionnement individuel afin de permettre la prestation de solutions plus efficaces.

2.3 Modèle d'entreprise de base de Statistique Canada

Comme on l'a mentionné précédemment, la stratégie de transformation de l'AOB met l'accent sur la normalisation ou le regroupement d'applications et d'opérations dans le secteur des TI. Statistique Canada utilise un cadre de référence commun pour classer par catégorie les applications et les technologies utilisées. Le modèle d'entreprise de base de Statistique Canada (voir la figure 3.2.6) décrit la structure et l'intégration des services et des composantes. Il sert de cadre d'analyse, de conception, de mise en œuvre et de gestion de ces éléments.

Figure 3.2.6 : Modèle de base de Statistique Canada

Le modèle consiste en une série de couches :

• Couche de l'infrastructure — les principaux services d'infrastructure liés au stockage, à l'informatique et à la sécurité de l'infrastructure. Au gouvernement du Canada, une organisation fédérale responsable de l'infrastructure pangouvernementale (Services partagés Canada) fournit ces services. Les courriels sont compris dans cette couche du modèle, en tant que service de correspondance hébergé par Services partagés Canada.
• Couche des principales plateformes technologiques — les différentes plateformes faisant partie de l'architecture technologique.
• Couche des principaux Services d'information — les services de statistiques et les services d'information intégrés utilisés dans l'ensemble de l'organisme (p. ex., les registres, la gestion des métadonnées et des données, la gestion de l'information, la gestion de la classification).
• Couche des principaux Services statistiques — les fonctions statistiques communes partagées comme celles que l'on trouve dans les systèmes généralisés de Statistique Canada (p. ex., Banff vérification et imputation [V et I], G-SAM, G-Export). La création de services réutilisables peut contribuer fortement à la réussite de l'organisme.
• Couche des principaux segments de productions — les plateformes de différents segments de solutions appuyant la production statistique, y compris la plateforme de collecte, la diffusion, le traitement des statistiques opérationnelles, le traitement des statistiques sociales (outils communs) et le recensement. Cette couche comprend également les plateformes de services intégrés utilisées pour exécuter les opérations.

Statistique Canada utilise ce modèle pour appuyer ses activités de normalisation et maintenir le dialogue dans le cadre des opérations statistiques. Comme l'illustre l'aperçu organisationnel (voir la figure 3.2.1), il existe un lien solide entre la structure et les responsabilités de l'organisation et les composantes de la plateforme (segments de production) dans la partie supérieure du modèle.

3. Utilisation de systèmes et d'outils communs de TI

3.3 Normalisation de la technologie

En vue de gérer la normalisation de ses technologies et de ses applications, Statistique Canada a adopté une stratégie fondée sur l'approche des briques technologiques de Gartner, une entreprise de recherche et d'analyse des technologies de l'information et des communications. Selon cette approche, l'organisme définit sa norme relative à une technologie donnée et élabore un ensemble de feuilles de route axées sur l'évolution, dans un format concis. Chaque brique technologique comporte deux pages principales : la page de stratégie et la page de feuille de route. La figure 3.2.7 montre un exemple de chaque page.

La première rangée de la page de stratégie fournit un aperçu des technologies de base — ce qui est utilisé actuellement — et une prévision de ce qui sera utilisé sur deux ans et sur cinq ans.

L'état actuel du cycle de vie technologique consiste en une série d'états :

• « Émergent » désigne une technologie nouvelle pour l'organisme, qui est en cours d'évaluation.
• « Courant » comprend les technologies reflétant l'approche actuelle recommandée ou prescrite.
• « Restreint » désigne une technologie dont le déploiement est limité à certains usages précis, car il s'agit d'une technologie-créneau utilisée dans des cas particuliers ou d'une technologie sur le point d'être mise hors service.
• « Mise hors service » désigne une technologie dont le retrait est en cours.

Ces états du cycle de vie technologique suivent un cheminement naturel : généralement, une nouvelle technologie appartient à l'état « émergent », puis est soumise à Statistique Canada aux fins d'évaluation. Si la technologie présente une valeur opérationnelle importante, elle effectue la transition vers l'état « courant » pour être utilisée par tous; s'il s'agit d'une technologie à usage particulier et contrôlé, elle passe à l'état « restreint ». À mesure que la technologie ou la version prend de l'âge, elle passe de l'état « courant » à « restreint »; ce qui stoppe le déploiement de la technologie en préparation de son passage à l'état de « mise hors service », où elle est retirée. Il est important que cette transition soit clairement communiquée aux intervenants des opérations et des TI, de sorte que les solutions qui dépendent de ces technologies puissent passer à de nouvelles versions ou technologies de façon planifiée.

Figure 3.2.7 : Brique technologique — page de stratégie

La seconde page de la brique montre le plan de l'évolution technologique pour la brique précise sous forme de feuille de route (voir la figure 3.2.8). L'axe horizontal montre le calendrier par intervalles trimestriels et l'axe vertical montre les noms et les versions des technologies. Les lettres figurant dans les cellules indiquent l'état du cycle de vie de la technologie à un moment donné. Dans l'exemple, on peut voir qu'une technologie commence à l'état « Émergent » (lettre « E ») et qu'elle passe d'un état à l'autre, comme le montre la figure 3.2.8. La légende figure dans la partie supérieure de la page. Il y aura une ou plusieurs pages de feuilles de route pour une brique donnée, en fonction de sa complexité.

Figure 3.2.8 : Brique technologique — page de feuille de route

Le registre d'applications d'entreprise de Statistique Canada gère aussi ces renseignements; il enregistre les données de base pour toutes les applications et les technologies utilisées, y compris les dépendances. Ces renseignements sont utilisés comme point de référence commun pour les divers volets du processus de gouvernance, en reliant entre elles les opérations de TI, le développement d'applications, la gestion du portefeuille d'applications et de technologies et l'architecture d'entreprise.

4. Gestion efficace de la sécurité des TI

En tant qu'organisme statistique, il est essentiel de protéger les données fournies à titre confidentiel, et ce, en conformité avec des normes élevées. Pour assurer l'impartialité, il est aussi important que les indicateurs statistiques soient protégés jusqu'à ce qu'ils soient prêts à être rendus publics. Pour veiller à ce que des résultats essentiels des enquêtes et des indicateurs soient communiqués de façon fiable et continue, il est important de protéger l'infrastructure de TI contre les dommages.

Les trois éléments suivants sont indispensables à la gestion efficace de la sécurité des TI :

1. assurer la confidentialité des renseignements;
2. maintenir l'intégrité des renseignements inactifs (p. ex., dans une base de données) ainsi que des renseignements en transit (p. ex., passage d'une application à l'autre dans le réseau) — examiner si les données peuvent être modifiées de façon intentionnelle ou involontaire sans autorisation;
3. trouver des solutions pour répondre aux besoins opérationnels (p. ex., examiner si la gestion des TI se déroule de façon efficace).

La gestion efficace de la sécurité des TI nécessite un partenariat étroit avec l'organisme. L'organisme est responsable de déterminer la nature confidentielle des renseignements conformément aux normes de l'organisme et du gouvernement. L'organisme est également responsable de cerner les besoins opérationnels en matière d'intégrité et de disponibilité, par exemple l'interruption minimale d'une solution en cas de panne.

Les TI sont responsables de fournir des fonctions d'authentification de l'utilisateur et de protection des données dans les logiciels, le matériel informatique, et les réseaux pour répondre à ces exigences. Les principaux produits livrables comprennent l'authentification de l'utilisateur (p. ex., les contrôles d'ouverture de session), les contrôles d'accès (p. ex., s'assurer qu'un utilisateur est autorisé à accéder aux données, habituellement au moyen d'autorisations), les rapports et les enregistrements chronologiques des données (pour détecter les intrusions, rendre compte des incidents et assurer le fonctionnement global des solutions). En ce qui concerne la disponibilité, les TI sont responsables de veiller à ce qu'une infrastructure robuste, comprenant des caractéristiques solides de protection de la sécurité, soit mise en place avec une capacité et un rendement suffisants pour répondre aux besoins opérationnels.

Une solution efficace de sécurité des TI dépend d'un personnel qualifié et compétent, de processus opérationnels normalisés, de l'identification claire du caractère délicat des données et des renseignements, d'une source sécuritaire pour l'ouverture de sessions et les autorisations d'accès et de systèmes qui s'intègrent à ces contrôles. Pour obtenir davantage de renseignements sur la sécurité des TI et les autres mesures de sécurité prises par Statistique Canada, veuillez consulter le Chapitre 4.6 : Respecter les renseignements personnels et protéger la confidentialité.

5. Gouvernance adéquate des TI

La fonction de gouvernance des TI est un facteur essentiel de réussite quant à l'atteinte de résultats opérationnels en matière de TI au sein de l'organisme et à la réalisation de la stratégie de TI. Elle comporte deux volets :

1. un ensemble de principes, de normes, de lignes directrices, d'architectures de référence et de cadres conformes aux objectifs et aux éléments de la stratégie, ainsi qu'une communication efficace avec tous les intervenants et la formation de ces derniers;
2. une fonction d'assurance qui garantit l'harmonisation avec ces normes au moyen de l'examen des projets, des activités, et des conceptions; cette fonction doit comprendre des approbations, des exceptions et la gestion du rendement de la fonction proprement dite.

Il est important de tenir compte, pour assurer une gouvernance efficace des TI, des principes directeurs utilisés pour la prise de décisions :

• responsabilité — les personnes et les équipes sont responsables d'exercer les activités opérationnelles de TI;
• responsabilisation — les personnes et les équipes sont responsables des résultats des activités;
• pouvoir — les personnes sont autorisées à superviser ou à modifier les activités, y compris le lancement, l'acceptation ou l'annulation.

Ces éléments sont harmonisés pour maximiser les avantages tirés de l'activité de gouvernance. Ils sont interdépendants et cadrent les uns avec les autres afin que l'organisme puisse atteindre ses objectifs. Il y a souvent ambiguïté, particulièrement à la suite d'une activité de centralisation dans laquelle les ressources en TI sont fusionnées lorsque l'organisme passe d'un modèle décentralisé à une fonction de TI de base centralisée. Dans certains cas, les clients pensent (ou laisse croire) qu'ils ont conservé une autorité fonctionnelle sur certaines activités de TI, ce qui peut effectivement être le cas.

La réussite de la fonction de gouvernance dépend aussi fortement de la clarté des résultats opérationnels visés, du mandat, des pouvoirs de décisions, d'une définition claire de la portée et du flux efficace de l'information. Statistique Canada recommande fortement une approche fondée sur des données probantes. Les documents pertinents (p. ex., conception, caractéristiques techniques, évaluation) démontrant la conformité et l'harmonisation doivent être fournis. Cela devient particulièrement important lorsqu'il s'agit de composer avec des fournisseurs de services externes (au sein du gouvernement ou à l'extérieur de celui-ci) et de surmonter les défis associés aux différents mandats opérationnels, aux emplacements multiples et aux communications.

Idéalement, la fonction de gouvernance est dynamique et est accompagnée d'un niveau élevé de transparence et d'engagement organisationnel. Les expériences réussies de « risques évités » ou de « solutions trouvées » montrent clairement la valeur de la fonction. La conformité en soi, en tant qu'objectif à atteindre, est rarement efficace; elle doit plutôt être considérée comme un moyen de parvenir à ses fins, comme on l'a observé dans les stratégies de TI et les stratégies organisationnelles.

L'approche de gouvernance des TI de Statistique Canada repose sur un ensemble de facteurs de base :

• Existe-t-il une stratégie de transformation opérationnelle globale à adopter (p. ex., à Statistique Canada, il s'agit de l'AOB et de l'approche de service de l'AOB)?
• Existe-t-il des préoccupations globales concernant la stratégie de TI au sein de Statistique Canada ou dans le contexte général du gouvernement (comme les technologies prescrites)?
• Des compromis appropriés ont-ils été faits lorsqu'il s'agissait de se prononcer sur la diversité technologique par rapport aux coûts supplémentaires?
• Existe-t-il des risques inhérents aux technologies existantes ou proposées?
• Statistique Canada est-il prêt à adopter ces technologies ou le sera-t-il à une date ultérieure? Est-ce que ces technologies aident à faire en sorte que l'organisme est prêt pour les changements (p. ex., les mégadonnées, l'utilisation accrue des données administratives et l'utilisation de la technologie mobile pour les intervieweurs et les consommateurs)?

Une gouvernance efficace doit avoir des mesures de rendement stratégiques qui montrent son efficacité à aider l'organisme à atteindre ses objectifs opérationnels.

Le forum sur la gouvernance des TI à Statistique Canada est le Comité de l'architecture des TI. Le directeur général de la Direction de l'informatique et le dirigeant principal de l'information coprésident ce comité. Son mandat général vise à s'assurer que les systèmes de TI sont élaborés en fonction de principes architecturaux rigoureux, à l'aide d'une série normalisée d'outils et de méthodes, de façon à ce qu'ils répondent aux besoins opérationnels de l'organisme et respectent ses politiques et celles du gouvernement du Canada en matière de sécurité des TI. Le Comité de l'architecture des TI exerce les activités suivantes :

• il sert de forum sur l'architecture d'entreprise des TI, en assurant l'harmonisation stratégique des technologies, des applications et des processus pour appuyer les programmes et les priorités de Statistique Canada;
• il examine, promeut et prescrit le cadre d'architecture d'entreprise des TI, en utilisant des briques technologiques et des feuilles de route des systèmes pour maximiser la réutilisation de systèmes généralisés, de solutions communes, de composantes réutilisables et de pratiques exemplaires;
• il examine et autorise les plans de transition pour la mise hors service des solutions et des technologies redondantes ou désuètes, en tenant compte des dépendances des systèmes;
• il veille à ce que les nouveaux systèmes de TI en voie d'élaboration soient conformes aux normes, en effectuant des examens techniques et de sécurité et en gérant les exceptions;
• il surveille les indicateurs clés des services de TI (p. ex., les incidents et la disponibilité) de la Direction de l'informatique et de Services partagés Canada;
• il formule des recommandations aux fins de présentation au Conseil exécutif de gestion.

Figure 3.2.9 : Structure de gouvernance de Statistique Canada

La figure 3.2.9 montre certains des comités de gestion à Statistique Canada et la position relative du Comité de l'architecture des TI. Des examens techniques et de sécurité détaillés se déroulent au sein des sous-comités qui relèvent du Comité de l'architecture des TI et, dans le cas de la sécurité, du Comité de coordination de la sécurité. Le Comité de l'architecture des TI examinera, du point de vue de l'architecture et des opérations de TI, les projets et les solutions qui ont été approuvés par le Comité de gestion de l'AOB (investissement, surveillance de projet) et les autres comités, au besoin. Ces mesures permettent de garantir que Statistique Canada utilise un ensemble normalisé de plateformes, de technologies et de services statistiques et d'information communs pour appuyer les objectifs de l'AOB. Comme pour toutes les fonctions de TI du gouvernement du Canada, les services de TI de Statistique Canada reçoivent aussi des orientations et des conseils sous forme de directives fonctionnelles, de préavis de mesures et d'exigences de rapports de responsabilisation de gestion provenant de l'organisme central pertinent (Secrétariat du Conseil du Trésor) et de l'organisme chargé de fournir des services d'infrastructure des TI dans toute l'administration fédérale (Services partagés Canada).

6. Intégration de la planification des TI dans la planification stratégique intégrée

L'expérience de Statistique Canada a montré qu'un processus de planification annuelle auquel participent des cadres supérieurs de l'ensemble de l'organisme (niveau du directeur général et supérieur) est digne d'intérêt sur le plan de la réévaluation de la faisabilité des priorités à court et à long terme et des ressources nécessaires connexes. Chaque année, les organismes doivent prendre en considération les technologies de l'information. Ils doivent aussi discuter des modifications à apporter aux exigences en matière de plans ou de ressources et les classer par ordre de priorité (voir le chapitre 2.2 : Planification stratégique intégrée).

Un tel processus d'examen annuel sert à s'assurer que les projets actuels disposent de ressources adéquates et que l'organisme peut appuyer les projets prioritaires, y compris les ressources en TI nécessaires. Il est important d'examiner les priorités avec les cadres supérieurs à l'échelle de l'organisme dans le but de veiller à ce que les ressources humaines, financières et informatiques soient harmonisées afin d'appuyer les priorités et de discuter de la réaffectation des ressources entre les secteurs. Un plan pluriannuel comportant des objectifs et des résultats doit être établi et surveillé pour refléter cette harmonisation. Les données sur les efforts en jours-personnes ou en années-personnes nécessaires pour exécuter différents processus sont des renseignements utiles pour assurer une telle planification.

Les organismes doivent élaborer un plan d'investissement à long terme qui prend en considération le renouvellement périodique des systèmes de TI et le remaniement de toutes les enquêtes importantes. Ce plan aidera à maintenir les normes de qualité, telles qu'elles sont définies dans les briques technologiques qui constituent la feuille de route des TI. Étant donné la nature cyclique des travaux statistiques et le besoin de mettre à niveau les technologies de TI au fil du temps, il est important de créer et de documenter des plans de maintenance et d'amélioration des systèmes de TI sur une période de trois à cinq ans. Le développement des TI doit être géré séparément des opérations continues (voir le chapitre 2.4 : Cadre de gestion des projets). Il est particulièrement important de définir clairement les conséquences financières futures de toutes les activités de TI. La durée prévue et les coûts de fonctionnement tout au long du cycle de vie d'une nouvelle technologie doivent être bien compris et documentés avant son lancement. En outre, il convient de prendre en considération les moments où la modernisation ou le remplacement seront probablement nécessaires ainsi que les coûts estimatifs connexes.

7. Stratégie de renouvellement des ressources en TI

En raison de la nature axée sur les TI des organismes statistiques, il est très important d'avoir des spécialistes des TI qui connaissent les technologies spécialisées et ont une expérience de la fourniture de solutions visant à aplanir les diverses difficultés que posent la production statistique et l'innovation. Cela nécessite un couplage étroit des efforts de normalisation des technologies et des solutions mentionnés ci-dessus et le perfectionnement de compétences spécialisées dans les secteurs pertinents.

Un ensemble solide de valeurs fondamentales individuelles et d'équipe est essentiel à l'établissement d'une main-d'œuvre de TI efficace. La fonction de TI doit s'interroger sur les valeurs ou les principes directeurs en vertu desquels les travaux et le mandat sont exécutés.

Les valeurs essentielles d'une fonction efficace de TI comportent les éléments suivants :

• accent sur les clients — veiller à ce que les clients (partenaires) soient efficaces dans leur travail en fournissant des solutions fiables, de haute qualité, souples et opportunes;
• apprentissage continu — sur le plan personnel et de l'organisation, apporter des modifications de façon continue, en utilisant la recherche, les feuilles de route du marché, les feuilles de route de l'organisme et les sources d'apprentissage de façon multidimensionnelle;
• travail d'équipe — reconnaître que la réussite ou l'échec des solutions dépend de multiples équipes et englobe l'analyse, la conception, la construction, l'assemblage et la production;
• rentabilité — assurer une utilisation optimale des ressources dans la prestation de solutions, en évitant la perte attribuable à la redondance, à la faible qualité des travaux et à l'absence d'harmonisation;
• innovation — s'assurer de disposer d'une équipe créative et curieuse, qui cherche de nouvelles méthodes et de nouvelles occasions et qui partage et encourage l'expression, l'exploration et l'adoption d'idées à valeur opérationnelle.

En outre, la fonction de TI doit utiliser efficacement les ressources permanentes et à temps plein et les fournisseurs afin de répondre aux besoins opérationnels, comme l'agilité, la souplesse et la capacité. Cette capacité doit être évaluée de façon continue pour établir une approche équilibrée visant à élaborer, à fournir et à appuyer les services.

Une main-d'œuvre importante, à temps plein et permanente, offre les avantages de la continuité, du contrôle et de la connaissance du domaine, au détriment des coûts liés au nombre d'employés, qui constituent généralement la majeure partie du budget de TI. La plupart des organismes ont recours à des services externes dans le cadre de leurs opérations soit pour répondre à la demande maximale (p. ex., pour réaliser un recensement), soit pour remédier à un manque de compétences au sein de l'organisme. Les contrats visant à remédier aux lacunes dans les compétences doivent prévoir la composante de transfert des connaissances, si ces compétences font partie de la stratégie à long terme. En règle générale, l'approche en matière de renouvellement des ressources doit mettre l'accent sur la distinction entre les activités principales de l'organisme et les ressources internes, c'est-à-dire la production statistique par opposition aux opérations organisationnelles, à moins que les opérations ne soient des instruments clés pour l'organisme. La même discussion s'applique aussi aux logiciels en tant que services et à l'infrastructure en tant que service (nuage public ou privé).

L'INS d'un pays a sans doute aussi intérêt à créer un plan décrivant les besoins en ressources humaines pour les cinq prochaines années et à l'associer de façon stratégique au plan de l'organisme. Ce plan doit porter sur les exigences liées aux compétences, le besoin d'embaucher du personnel spécialisé, la formation, les occasions d'avancement professionnel et les façons de maintenir un milieu de travail positif. Des environnements de TI et des risques de sécurité de plus en plus complexes donnent lieu à des exigences liées à la formation, au perfectionnement et au maintien en poste des nouveaux employés.

Avant la mise en œuvre de changements majeurs, il sera important d'effectuer la planification de la capacité des ressources humaines : combien et quels types d'employés sont nécessaires pour chaque lieu de travail, pour entreprendre des projets de grande envergure sur une période fixe et pour poursuivre les travaux continus? Cette planification comprend la réalisation d'une analyse de la main-d'œuvre et la création d'objectifs pour le recrutement de nouveaux employés, le moment choisi de départ à la retraite et les autres départs potentiels (voir le chapitre 2.5 : Planification et gestion des ressources humaines). Une formation généralisée sur les outils et les systèmes de TI de l'organisme doit être encouragée.

1. Plan de transition et mise hors service des anciens systèmes

Statistique Canada recommande un plan de transition pour transférer les enquêtes existantes dans un nouveau modèle de processus opérationnel ou système de TI. Le fait d'échelonner la transition permettra de répartir la charge de travail de façon plus équitable et de fournir des occasions de tirer des leçons de la transition des premières enquêtes. La planification de la mise hors service des anciens systèmes de TI, une fois que toutes les enquêtes auront migré vers les nouveaux systèmes de TI, doit aussi faire partie des plans de TI.

Les gestionnaires de TI peuvent diriger, mais la haute direction des divisions spécialisées doit s'engager à respecter et à appuyer les plans visant la mise hors service. La vision en ce qui concerne l'état actuel « tel quel » et l'état proposé « futur », de même que la raison du changement doivent être documentées, de sorte que ces renseignements puissent être communiqués clairement à toutes les personnes intéressées.

Les dates de mise hors service doivent être communiquées clairement et acceptées par les responsables des secteurs d'activité. La mise hors service des systèmes devrait produire des gains d'efficacité, de sorte que l'organisme puisse réinvestir pour appuyer, maintenir et améliorer les nouveaux systèmes de TI de l'organisme. La gestion des TI doit être proactive dans l'élaboration et la communication d'un plan de mise hors service des anciens systèmes, alors que de nouveaux systèmes sont mis en œuvre.

Les responsables des secteurs d'activité spécialisés devraient jouer un rôle clé dans la planification de la mise hors service des anciens systèmes disparates comme solutions communes. La Direction de l'informatique devrait connaître la réponse aux questions ci-dessous et bien les comprendre :

• Qui sont les propriétaires? (responsables des secteurs d'activité et propriétaires de systèmes)
• Qui sont les utilisateurs de chaque composante de système?
• Quelles données doit-on conserver ou migrer? Quelles données doit-on archiver ou supprimer?
• Où trouve-t-on les systèmes et les données? (mise en correspondance avec les serveurs)

2. Équilibre entre le besoin de normalisation et l'innovation

La normalisation et l'innovation sont souvent considérées comme des « ennemis » naturels, et certaines personnes croient qu'un fort accent sur la normalisation compromet l'innovation ou que l'innovation peut donner lieu à des approches ponctuelles et chaotiques. Pour éviter ce piège, il est très important de déterminer comment l'innovation et la normalisation se complètent. La normalisation est un outil important pour créer des organismes rentables, qui peuvent à leur tour libérer des ressources pour favoriser l'innovation. L'innovation peut évoluer pour devenir la future norme, alors que les organismes mettent à l'essai de nouvelles façons de faire et de nouvelles technologies et définissent ensuite leur utilisation. L'innovation doit mettre l'accent sur de nouvelles idées présentant un bon potentiel de valeur opérationnelle — des approches ponctuelles à l'égard des technologies et des pratiques de base ne doivent pas être confondues avec l'innovation à forte valeur. Les organismes peuvent fournir une plateforme stable et normalisée pour explorer et évaluer des idées novatrices, lesquelles peuvent engendrer des projets qui mettront en œuvre une nouvelle approche.