Rapports sur les projets spéciaux sur les entreprises
La relation entre les pratiques de gestion, les orientations stratégiques de long terme et la performance économique des entreprises

par Julio Miguel Rosa
Centre des projets spéciaux sur les entreprises

Date de diffusion : le 2 avril 2019

Remerciements

J’aimerais remercier tout particulièrement les personnes suivantes pour leur soutien, encouragements et commentaires de ce rapport : Dany Brouillette de la Banque du Canada pour les conseils et suggestions avisées, ainsi que mes collègues Frances Anderson et Daouda Sylla. Finalement, un grand merci à mon directeur du Centre des projets spéciaux sur les entreprises George Sciadas pour la revue institutionnelle de ce rapport.

Résumé

La présente étude s’inscrit dans le courant littéraire voulant que l’entrepreneuriat soit un facteur important du développement et de la croissance économique. La qualité des décisions organisationnelles de l’entrepreneur influencent grandement la réussite ou l’échec de l’entreprise. L’impact des décisions entrepreneuriales sur la performance de l’entreprise est néanmoins difficile à mesurer puisqu’intangible. La quantification de l’impact des décisions entrepreneuriales constitue l’objectif de cette analyse. Pour mesurer les intangibles, on a calculé des indices mesurant les pratiques de gestion et les orientations stratégiques de long terme de l’entreprise similaires à ceux développés par Bloom et Van Reenen (2007) ainsi que Brouillette et Ershov (2014).

À partir du couplage entre les données de l’Enquête sur l’innovation et les stratégies d’entreprises (EISE) de 2012, les données administratives et les données du Registre des Entreprises de Statistique Canada, cette analyse montre que les effets de ces indices sont significatifs, mais ont un faible impact sur la performance des entreprises.

Plus spécifiquement, l’analyse économétrique montre que les pratiques de gestion et les orientations stratégiques de long terme n’augmentent pas plus de 2 unités de pourcentage les ventes et les profits nets par employé quel que soient les conditions économiques du marché dans lesquels opère l’entreprise. Cependant, l’effet apparait beaucoup plus marquant en ce qui a trait à l’impact sur la performance innovatrice de l’entreprise, puisqu’une augmentation de l’indice des pratiques de gestion augmente la probabilité qu’une entreprise innove de 38 unités de pourcentage et de 48 pourcent le nombre moyen de produits et procédés innovants pour l’ensemble des entreprises, alors, que l’augmentation d’une unité de l’indice d’orientations stratégiques de long terme fait passer le nombre moyen de produits et procédés innovants de 0,4 à 0,9 pour les jeunes entreprises qui opèrent dans les marchés émergents et de 1,7 à 2,9 pour les entreprises à croissance élevée.

1. Introduction

L’entrepreneur crée, innove et fait croître son entreprise, mais c’est aussi lui qui organise, gère et oriente les stratégies de cette dernière. Le succès et la survie de l’entreprise sont intimement liés aux actifs tangibles de l’entreprise telles que les investissements en machineries, mais aussi aux actifs intangibles telles que les bonnes pratiques de gestion et les orientations stratégiques mises en place par l’entrepreneur. Puisque les actifs intangibles, par définition, sont plus difficiles à saisir et à mesurer, ils sont de plus en plus désignés dans la littérature (Bloom et coll., 2012 et 2013) comme étant les principaux responsables des gains de productivités dans les économies modernes. L’analyse de la relation entre les décisions managériales et la performance innovatrice et financière de l’entreprise est le principal objectif de cette étude.

Les résultats d’une récente étude menée par Brouillette et Ershov ont montré qu’il existe une corrélation positive entre les pratiques de gestion et l’innovation dans tous les secteurs, ainsi qu’entre les pratiques de gestion, les ventes et les profits dans le secteur de la fabrication au Canada. Cette étude a également montré que les entreprises de grande taille sont généralement plus susceptibles d’avoir de meilleures pratiques de gestion. En s’appuyant sur un cadre analytique similaire et des données plus récentes, la présente étude propose de revisiter le lien qui existe entre les actifs intangibles et la performance des entreprises à partir des données plus récentes de l’Enquête sur l’innovation et les stratégies d’entreprise (EISE) 2012 couplées aux données de l’Environnement de fichiers couplables de Statistique Canada (EFC)Note . Cette relation sera évaluée dans différents contextes économiques dans lesquels opère l’entreprise. Les décisions de gestion seront estimées d’une part selon le niveau de croissance d’emploi de l’entreprise (élevée, modérée ou faible), et d’autre part selon les conditions de marché. Les conditions de marché seront une combinaison de la maturité de l’entreprise (jeune ou expérimentée) et de l’état du marché (bien établit ou émergent).

L’analyse de l’influence des pratiques de gestion sur la performance économique des entreprises n’est pas nouvelle (Bloom and Van Reenen, 2007 and 2010), pas plus que l’idée de l’influence des orientations stratégiques d’entreprises de long terme (Narver and Slater, 1990). En effet, les pratiques de gestions agissent comme un levier organisationnel sur les conditions psychologiques favorables à la mobilisation des employés (Tremblay et coll., 2005) et les orientations stratégiques de long terme correspondent à l’effort continu de l’entreprise pour lui assurer une performance organisationnelle supérieure et de meilleurs profits aux plus bas coûts (Yang et coll., 2015)

La contribution de cette étude au cadre conceptuel définie par Bloom et Van Reenen (2007) tient au fait qu’elle mettra un accent tout particulier sur les considérations suivantes :

2. Sources de données et concepts

2.1 Population cible

Les estimations présentées dans cette étude sont produites à partir de deux sources de données distinctes. D’une part cette étude utilise les données de l’Enquête sur l’innovation et les stratégies d’entreprises (EISE) de 2012 menée par Statistique Canada et d’autre part, elle utilise les données de l’Environnement de fichiers couplables (EFC) de Statistique Canada qui contient l’information du registre des entreprises (RE) canadien; des données administratives et d’une quinzaine enquêtes.

Le recours aux données de l’EFC permet l’ajout de données administratives non disponibles dans l’EISE mais également l’ajout de variables telles que l’emploi sur plusieurs années, ce qui rend possible le calcul des taux de croissance annuels composés (TCAC) de l’emploi sur la période 2009 à 2012.

Cette étude porte uniquement sur les petites et moyennes entreprises (PME) enquêtées dans l’EISE de 2012 qui ont au moins 10 employés et ne dépassent pas 250 employés et ayant déclaré un chiffre d'affaires d'au moins 250 000 $Note .

2.2 Mesurer les pratiques de gestion et les orientations stratégiques de long terme

2.2.1 L’indice de pratiques de gestion

Cette étude utilise la même approche méthodologique que celle de (Brouillette et Ershov, 2014) pour calculer l’indice de pratiques de gestion (MP_INDEX) qui elle-même s’inspire du cadre conceptuel introduit par Bloom et Van Reenen (2007). Le calcul de l’indice a été adapté au design de l’Enquête sur l’innovation et les stratégies d’entreprises de 2012. Pour construire cet indice, il a fallu utiliser 19 questions de l’EISE de 2012, voir annexe B pour le détail. Chaque question et sous question utilisée pour calculer l’indice s’est faite attribuée un pointage numérique. Ainsi, le nombre maximum de critères est de 19Note , ce qui signifie que le pointage total maximum pour une entreprise est de 19. La valeur de l’indice correspond à la somme des pointages numériques divisé par le nombre de critères (PG_INDEX= (Pointage numérique total / 19)). Cette normalisation de l’indice (PG_INDEX) fait en sorte que sa valeur se situe entre 0 et 1. Un indice élevé indique que l’entreprise performe en matière de bonnes pratiques de gestions. En effet, un indice est élevé soit parce que l’entreprise a recours à de nombreuses pratiques de gestion, soit parce que l’entreprise utilise les pratiques de gestion avec plus d’intensité.

2.2.2 L’indice d’orientations stratégiques de long terme

La construction de l’indice d’orientation stratégique de long terme (STRAT_LT_INDEX) s’est faite selon la même approche utilisée pour construire l’indice de pratiques de gestion. Cependant, le pointage total maximum pour l’indice d’orientation stratégique de long terme est de 12 (voir annexe C pour le détail). Un indice élevé signifie que l’entreprise prend davantage d’initiatives nouvelles orientées vers le long terme principalement en matière de méthodes marketing, d’activités commerciales, de pratiques organisationnelles, ou qu’elle fait davantage de suivis de ses indicateurs de rendements et du lancement de ses biens et services nouveaux et améliorés.

2.3 Définition des niveaux de croissance de l’emploi

Le calcul des différents niveaux de croissances d’emploi s’inspire des recommandations internationales fixées par Eurostat dans le Manuel des statistiques sur les démographies des entreprises (Eurostat, 2007). Trois niveaux de croissance d’emploi ont été calculés : les entreprises à croissance élevée (ECE), les entreprises à croissance modérée (ECM) et les entreprises à croissance faible (ECF). Les trois niveaux de croissance  respectifs se définissent comme suit :

Le taux de croissance annuel composé (TCAC) d’emploi sur la période 2009 à 2012 s’est calculé à partir de la formulation suivante :

TCAC=[ ( X tn X t0 ) 1 ( t n t 0 ) 1 ] MathType@MTEF@5@5@+= feaagKart1ev2aaatCvAUfeBSjuyZL2yd9gzLbvyNv2CaerbuLwBLn hiov2DGi1BTfMBaeXatLxBI9gBaerbd9wDYLwzYbItLDharqqtubsr 4rNCHbGeaGqiVu0Je9sqqrpepC0xbbL8F4rqqrFfpeea0xe9Lq=Jc9 vqaqpepm0xbba9pwe9Q8fs0=yqaqpepae9pg0FirpepeKkFr0xfr=x fr=xb9adbaqaaeGaciGaaiaabeqaamaabaabaaGcbaaeaaaaaaaaa8 qacaqGubGaae4qaiaabgeacaqGdbGaeyypa0ZaamWaa8aabaWdbmaa bmaapaqaa8qadaWcaaWdaeaapeGaaeiwa8aadaWgaaWcbaWdbiaabs hacaqGUbaapaqabaaakeaapeGaaeiwa8aadaWgaaWcbaWdbiaabsha caaIWaaapaqabaaaaaGcpeGaayjkaiaawMcaa8aadaahaaWcbeqaa8 qadaWcaaWdaeaapeGaaGymaaWdaeaapeWaaeWaa8aabaWdbiaabsha paWaaSbaaWqaa8qacaqGUbGaeyOeI0IaaeiDa8aadaWgaaqaa8qaca aIWaaapaqabaaabeaaaSWdbiaawIcacaGLPaaaaaaaaOGaeyOeI0Ia aGymaaGaay5waiaaw2faaaaa@4E4D@

( t n t 0 ) MathType@MTEF@5@5@+= feaagKart1ev2aqatCvAUfeBSjuyZL2yd9gzLbvyNv2CaerbuLwBLn hiov2DGi1BTfMBaeXatLxBI9gBaerbd9wDYLwzYbItLDharqqtubsr 4rNCHbGeaGqiVu0Je9sqqrpepC0xbbL8F4rqqrFfpeea0xe9Lq=Jc9 vqaqpepm0xbba9pwe9Q8fs0=yqaqpepae9pg0FirpepeKkFr0xfr=x fr=xb9adbaqaaeGaciGaaiaabeqaamaabaabaaGcbaWaaeWaaeaaqa aaaaaaaaWdbiaadshapaWaaSbaaSqaa8qacaWGUbaapaqabaGcpeGa eyOeI0IaamiDa8aadaWgaaWcbaWdbiaaicdaa8aabeaaaOGaayjkai aawMcaaaaa@3D04@ représente le nombre d’années séparant deux périodes et ( x ) MathType@MTEF@5@5@+= feaagKart1ev2aqatCvAUfeBSjuyZL2yd9gzLbvyNv2CaerbuLwBLn hiov2DGi1BTfMBaeXatLxBI9gBaerbd9wDYLwzYbItLDharqqtubsr 4rNCHbGeaGqiVu0Je9sqqrpepC0xbbL8F4rqqrFfpeea0xe9Lq=Jc9 vqaqpepm0xbba9pwe9Q8fs0=yqaqpepae9pg0FirpepeKkFr0xfr=x fr=xb9adbaqaaeGaciGaaiaabeqaamaabaabaaGcbaWaaeWaaeaaqa aaaaaaaaWdbiaadIhaa8aacaGLOaGaayzkaaaaaa@38AC@ représente le nombre d’employés. Les entreprises dont la croissance est due à une fusion, une acquisition ou une restructuration au cours de la période d’observation ont été exclues de l’analyse.

2.4 Typologie des conditions de marché dans lequel opère l’entreprise

Il existe de multiples dimensions à l’entrepreneuriat (Julien et Cadieux, 2010; Turcan, 2013) qui ont été analysées au cours des dernières années, notamment, sous l’angle de la création d’entreprises; de l’innovation; de la création de valeur ou de la prise de risque. Mais aucune de ces études n’a exploré de manière empirique la dimension mettant en perspective la maturité de l’entreprise (jeune vs. expérimentée) par rapport à l’état du marché dans lequel elle opère (marché bien établi vs marché émergent)Note .

La figure 1 illustre bien la typologie de cet environnement décisionnel pour l’entrepreneur. C’est dans ce cadre que nous analyserons les effets des pratiques de gestion et les orientations stratégiques sur la performance des entreprises.

Figure 1 Typologie des conditions de marché. Cette figure est décrite dans le texte qui suit.

Notre cadre conceptuel définit les quatre états de marché pour l’entrepreneuriat suivant :

Par ailleurs, une entreprise est considérée jeune si elle a 10 ans ou moins, ce qui inclus les ‘startup’. Un marché émergent est un marché ayant apporté un changement à ses activités commerciales au Canada ou hors Canada. Ces changements concernent l’acquisition ou la fusion avec d’autres entreprises, mais aussi l’ouverture d’une nouvelle installation; ou l’augmentation de la capacité de l’entreprise de produire des biens, de fourniture des services ou d’augmenter sa capacité de distribution et logistiqueNote .

Dans le quadrant (NF_NEXT) on trouve une forme d’entrepreneuriat par création de jeunes entreprises reproduisant ou imitant ce qui se fait ailleurs dans le marché. Seulement 9 pourcent des entreprises pratiquent cette forme d’entrepreneuriat. Ces entreprises ne sont pas particulièrement innovantes puisque seulement 66 pourcent d’entre elles innovent et qu’en moyenne, elles produisent moins d’un produit innovant par entreprise (voir tableau 1). Sous cette forme d’entrepreneuriat, les entreprises ont un indice de pratique de gestion supérieur à la moyenne, mais inférieur en ce qui concerne l’indice sur les orientations stratégiques de long terme, ce qui tombe sous le sens puisque ces entreprises sont jeunes et que les stratégies de long terme peuvent ne pas être encore pleinement établies.

Dans le quadrant (OF_NEXT) on trouve la forme d’entrepreneuriat la plus commune soit 55 pourcent des entreprises. Ces entreprises ne cherchent pas à croître leur marché ni à être particulièrement innovantes, ce sont plutôt des entreprises qui font de la reproduction. D’après le tableau 1, seulement 56 pourcent de ces entreprises innovent. C’est sous cette forme d’entrepreneuriat que les entreprises sont les moins structurées en matière de pratiques de gestion et d’orientations stratégiques de long terme, puisqu’elles ont des indices pour les pratiques de gestion et les orientations stratégiques relativement faibles.

Dans le quadrant (NF_EXT) on trouve une forme d’entrepreneuriat très dynamique et innovateur qui recherche les nouvelles opportunités d’affaires. Cette forme d’entrepreneuriat n’est pratiquée que par environ 6 pourcent des entreprises, mais 79 pourcent d’entre elles innovent et produisent en moyenne 2,3 produits innovants (tableau 1). Elles sont également très soucieuses des pratiques de gestion et d’orientations stratégiques de long terme (d’après le tableau 1, ces indices sont au-dessus de la moyenne).

Dans le quadrant (OF_EXT) on trouve une forme d’entrepreneuriat qui vise l’extension de son marché au Canada ou à l’étranger. Ces entreprises recherchent la valorisation du capital. Cette forme d’entrepreneuriat est adoptée par 30 pourcent des entreprises. Ce sont ces entreprises qui affichent les indices de pratiques de gestion et d’orientation stratégique de long terme les plus élevés. D’après le tableau 1, elles sont les plus innovantes (86 pourcent) et produisent 12,3 produits et procédés innovants par entreprise en moyenne.

3. Statistiques descriptives

L’entrepreneur adapte la gestion de son entreprise à l’environnement économique dans lequel il évolue. Le rythme de croissance de l’emploi de l’entreprise, la maturité de l’entreprise ainsi que les conditions du marché constituent l’environnement décisionnel dans lequel les décisions sur les pratiques de gestion et des orientations stratégiques de long terme seront prises.

Le tableau 1 montre qu’en moyenne les indices de pratiques de gestion et d’orientations stratégiques de long terme sont plus élevés lorsque l’entreprise a plus de 10 ans d’expérience et évolue dans un marché émergent (OF_EXT), avec des indices respectifs de (0,52 et 0,51). Ce résultat semble indiquer que l’expérience en affaire favorise de meilleures pratiques en particulier lorsque l’entreprise opère dans un marché ou les changements apportés aux activités commerciales sont fréquents.

Bien qu’en moyenne les entreprises à croissance élevées aient un indice de pratiques de gestion plus élevé, la distribution de densité (Annexe D, figure 3) montre clairement que ce sont les entreprises à croissance modérée qui sont plus nombreuses à avoir de bonnes pratiques de gestion. La figure 4 de l’annexe D montre qu’en matière d’orientations stratégiques de long terme, les entreprises ont un comportement similaire quel que soit le taux de croissance, à l’exception des entreprises à faible croissance qui sont plus nombreuses à afficher un indice faible ce qui tend à montrer qu’elles ont moins d’objectifs stratégiques planifiés de long terme.

Les distributions des indices de gestion et d’orientations stratégiques (figure 5 et 6 de l’annexe D) montrent que les jeunes entreprises dans un marché bien établi (NF_NEXT) ont des indices faibles plus fréquemment que les autres entreprises.

Il est intéressant de noter que deux sous-échantillons se distinguent des autres échantillons, le groupe des entreprises à croissance modérée (colonne 2) et celui des entreprises expérimentées tournées vers les marchés émergents (colonne 7). Ces entreprises vendent plus que la moyenne (303 046 $ et 330 219 $ respectivement); ont un pourcentage d’entreprises innovatrices plus élevé (78 et 86 pourcent) que la moyenne et fabriquent davantage de produits et procédés innovants (8,2 et 13,3 respectivement); ont un pourcentage plus élevé d’exécutants de R-D (39,2 et 57,1 pourcent respectivement); ont un pourcentage d’employés avec un diplôme universitaire supérieur aux autres entreprises (18 et 20,7 pourcent respectivement); ont des profits plus élevés que la moyenne; ont un pourcentage d’activités hors Canada plus élevés (26,4 et 43,1 pourcent respectivement); sont relativement plus nombreuses dans le secteur de la fabrication (19,8 et 26,4 pourcent respectivement).


Tableau 1
Caractéristiques des entreprises selon le sous échantillon représentant les conditions économiques de l’entreprise
Sommaire du tableau
Le tableau montre les résultats de Caractéristiques des entreprises selon le sous échantillon représentant les conditions économiques de l’entreprise. Les données sont présentées selon Variables (année de référence 2012) (titres de rangée) et ECE
(1), ECM
(2), ECF
(3), NF_NEXT
(4), OF_NEXT
(5), NF_EXT
(6), OF_EXT
(7) et Échantillon complet
(8), calculées selon moyennes unités de mesure (figurant comme en-tête de colonne).
Variables (année de référence 2012) ECE
(1)
ECM
(2)
ECF
(3)
NF_NEXT
(4)
OF_NEXT
(5)
NF_EXT
(6)
OF_EXT
(7)
Échantillon complet
(8)
moyennes
Pratiques de gestion et stratégies de long terme
Indice des pratiques de gestion 0,42 0,41 0,40 0,42 0,35 0,43 0,52 0,40
Indice des orientations stratégiques d’entreprise de long terme 0,42 0,44 0,43 0,41 0,40 0,47 0,51 0,43
Taille de l’entreprise
Nombre d’employés (#) 58,7 54,0 41,0 42,9 41,0 47,9 66,3 47,2
Croissance de l’emploi
Croissance annuel composé de l’emploi 2009-2012 (%) 35,6 11,2 -1,9 12,5 2,4 23,8 8,7 6,8
Performance économique
Ventes par employé (milliers $) 210 231 303 046 242 791 275 331 231 402 207 793 330 219 256 959
Profits nets par employé (milliers $) 7 758 11 288 9 177 7 351 10 886 3 352 10 035 9 637
Part des entreprises innovantes, au moins un type d’innovation (%) 68,1 78,0 58,9 66,2 56,5 79,5 85,6 65,8
Nombre de produits et procédés innovants (#) 1,7 8,2 1,2 0,4 1,0 2,3 12,3 3,4
Autres caractéristiques de l’entreprise
Part des entreprises qui exécutent de la R-D (%) 21,0 39,2 38,6 24,6 33,6 23,5 57,1 36,6
Part des actifs physiques et intangibles par employé (milliers $) 110 512 87 650 136 575 46 134 120 094 147 442 151 897 118 478
Centres de profit (%) 15,5 20,3 21,4 19,5 18,1 14,0 29,0 20,3
Age moyen de l’entreprise (en années) 11,2 17,1 18,8 8,3 20,0 7,7 19,4 17,3
Employés avec un grade universitaire (%) 13,8 18,0 17,0 14,0 16,0 17,8 20,7 16,9
Part des activités commerciales hors Canada (%) 12,8 26,4 20,3 0,1 16,3 23,7 43,1 21,2
Part de concurrents sur le principal marché (%) 4,6 4,9 4,9 5,0 4,8 5,1 5,0 4,9
Part des entreprises dans le secteur de la fabrication (%) 12,0 19,8 19,0 7,8 18,9 11,4 26,4 18,4
Part des entreprises dans le secteur des services (%) 51,4 61,1 61,9 75,1 57,1 53,7 61,5 60,3
Part des entreprises dans le reste de l’économie (%) 36,6 19,1 19,1 17,1 24,0 34,9 12,1 21,3
Nombre d’entreprises
Total non pondéré 313 919 1 719 270 1 639 164 878 2 951

Enfin remarquons que ce sont les entreprises avec des taux de croissance de l’emploi modéré, ainsi que les entreprises expérimentées dans un marché émergent qui performent le mieux en moyenne en matière de recherche et développement et d’innovation.

4. Modélisation de la relation entre les actifs intangibles et la performance de l’entreprise

Dans cette section on présente schématiquement le modèle qui sera estimé. La figure 2 montre le schéma relationnel entre les variables explicatives d’intérêts soient les pratiques de gestion (PG_INDEX) et les orientations stratégiques de long terme (STRAT_LT_INDEX) avec les variables expliquées relatives à la performance de l’entreprise mesurées par les ventes par employé; les profits nets par employé; l’innovation et le nombre de produits innovants. Les autres variables de contrôle (Voir Annexe A) sont illustrées dans la figure 2 mais elles ne feront pas l’objet d’interprétation particulière dans le cadre de cette analyseNote .

Ce modèle sera évalué sous des conditions économiques variées, selon que le niveau de croissance de l’entreprise et les conditions du marché dans lequel l’entreprise évolue. L’ensemble des variables sont décrites de façon détaillée dans les annexes A, B et C.

4.1 modèle relationnel

Figure 2 modèle relationnel

Description de la figure 2

Cette figure est une représentation schématique des relations entre les variables du modèle estimé. La première boite (Typologie des conditions de marché) représente les différentes dimensions sur lesquels porteront les estimations, c'est-à-dire la croissance de l’emploi de l’entreprise et l’extension d’activité au marché canadien et hors Canada. Puis les boites suivantes (Pratiques de gestion et Orientation stratégiques) représentent successivement les variables indépendantes d’intérêt construites à partir des questions sur la gestion du rendement, la gestion des ressources humaines; le suivi des indicateurs de rendement; de l’orientation en matière de biens et services; des méthodes de marketing; de pratiques organisationnelles et d’activités commerciales. Les autres variables de contrôle sont représentés dans la boite Facteurs spécifiques à l’entreprise, c’est-à-dire : l’Age de l’entreprise; le capital par employé; le nombre de centre de profits; les activités hors Canada; les activités de R-D, le nombre de concurrents; le nombre d’employés universitaires; les régions et les secteurs industriels. Finalement la dernière boite (Performance de l’entreprise) montre les variables dépendantes c’est-à-dire : les ventes par employé; les profits par employé; si l’entreprise innove ou non et le nombre d’innovations.

Formellement, la relation estimée se formule comme suit :

Perf= α 0 +  α 1 ( MP_INDEX )+  α 2 ( STRAT_LT_INDEX )+  α j X j  + μ MathType@MTEF@5@5@+= feaagKart1ev2aaatCvAUfeBSjuyZL2yd9gzLbvyNv2CaerbuLwBLn hiov2DGi1BTfMBaeXatLxBI9gBaerbd9wDYLwzYbItLDharqqtubsr 4rNCHbGeaGqiVu0Je9sqqrpepC0xbbL8F4rqqrFfpeea0xe9Lq=Jc9 vqaqpepm0xbba9pwe9Q8fs0=yqaqpepae9pg0FirpepeKkFr0xfr=x fr=xb9adbaqaaeGaciGaaiaabeqaamaabaabaaGcbaaeaaaaaaaaa8 qacaWGqbGaamyzaiaadkhacaWGMbGaeyypa0JaeqySde2damaaBaaa leaapeGaaGimaiaacckacqGHRaWkcaGGGcaapaqabaGcpeGaeqySde 2damaaBaaaleaapeGaaGymaaWdaeqaaOWdbmaabmaapaqaa8qacaWG nbGaamiuaiaac+facaWGjbGaamOtaiaadseacaWGfbGaamiwaaGaay jkaiaawMcaaiabgUcaRiaacckacqaHXoqypaWaaSbaaSqaa8qacaaI YaaapaqabaGcpeWaaeWaa8aabaWdbiaadofacaWGubGaamOuaiaadg eacaWGubGaai4xaiaadYeacaWGubGaai4xaiaadMeacaWGobGaamir aiaadweacaWGybaacaGLOaGaayzkaaGaey4kaSIaaiiOaiabeg7aH9 aadaWgaaWcbaWdbiaadQgaa8aabeaak8qacaWGybWdamaaBaaaleaa peGaamOAaiaacckaa8aabeaak8qacqGHRaWkcaGGGcGaeqiVd0gaaa@6A12@

Perf MathType@MTEF@5@5@+= feaagKart1ev2aqatCvAUfeBSjuyZL2yd9gzLbvyNv2CaerbuLwBLn hiov2DGi1BTfMBaeXatLxBI9gBaerbd9wDYLwzYbItLDharqqtubsr 4rNCHbGeaGqiVu0Je9sqqrpepC0xbbL8F4rqqrFfpeea0xe9Lq=Jc9 vqaqpepm0xbba9pwe9Q8fs0=yqaqpepae9pg0FirpepeKkFr0xfr=x fr=xb9adbaqaaeGaciGaaiaabeqaamaabaabaaGcbaaeaaaaaaaaa8 qacaWGqbGaamyzaiaadkhacaWGMbaaaa@39B8@ est le vecteur pour les variables de la performance de l’entreprise soit, respectivement, les ventes par employé (SALES_EMP); les profits nets par employé (PROFITS_EMP); un des quatre types d’innovation (INNO), c’est-à-dire, innovation de procédé, produit, marketing ou organisationnelle; et le nombre d’innovations (INNONUMBER).

Les deux variables de contrôle d’intérêt sont représentées par l’indice pour des pratiques de gestion (PG_INDEX) et les orientations stratégiques de long terme de l’entreprise (STRAT_LT_INDEX).

Le vecteur X représente les autres variables de contrôle soit : l’âge de l’entreprise (AGE); le capital des physique et intangibles de l’entreprise par employé (CAP_EMP); le nombre de centres de profits de l’entreprise (MULTI); l’activité hors Canada de l’entreprise (OPE_OUTCAN); l’activité de recherche et développement (RD); le niveau de compétition du marché mesuré par le nombre de concurrents (COMP); le niveau de savoir de l’entreprise mesuré par le nombre d’employés ayant un diplôme universitaire (UNI_STAFF); les régions (REG) représentées par les provinces; et trois groupes sectoriels, le secteur de la fabrication (MANUF), des services (SERV) et le reste (RES).

Les estimations se feront par moindres carrées ordinaires (MCO); (LOGIT) et (TOBIT) dépendamment de la nature de la variable dépendante. Toutes les estimations se feront avec l’option ‘vce(robust)’ de Stata afin d’estimer avec plus de précision une forme hétérokedastique de la matrice des variances-covariances des termes d’erreurs. Aussi, toutes les estimations seront pondérées par les poids de l’enquête. Finalement, afin de limiter la perte d’observations lors de l’estimation des variables dépendantes sous forme logarithmiqueNote , en particulier pour l’estimation du modèle (TOBIT), nous avons procédé à une légère transformation de la variable dépendante afin que les valeurs censurées soient fixées à un montant légèrement inférieur à la valeur minimale non censurée de la variable dépendante logarithmique, voir (Cameron and Trivedi, 2009 p. 532).

4.2 Résultats des estimations économétriques

Cette section présente les effets marginaux des estimations du modèle présenté dans la section 4.1. Seuls les effets marginaux pour les pratiques de gestions et pour les orientations stratégiques de long terme seront rapportées dans les tableaux de résultats.

Notons que même si les estimations suggèrent une corrélation entre les décisions et la performance des entreprises, cela ne signifie pas qu’il y ait une quelconque causalité à cette relation. Par ailleurs, il n’a pas été possible de trouver de bonnes variables instrumentales, nous avons donc évacué le traitement les questions liées à l’endogénéité, à savoir si c’est les décisions de gestion qui entrainent l’amélioration des performances de l’entreprise ou si c’est la performance de l’entreprise qui amène l’entreprise à adopter de bonnes pratiques de gestion.

4.2.1 Relation entre les pratiques de gestion, les orientations stratégiques de long terme et les ventes par employé

Le tableau 2 montre que seuls les effets marginaux pour l’indice de pratiques de gestion des entreprises expérimentées dans les marchés émergents (OF_EXT) et les indices d’orientations stratégiques de long terme pour les entreprises à croissance élevée (ECE) et jeunes entreprises dans un marché bien établi (NF_NEXT) sont significatifs.


Tableau 2
Estimation sur les ventes par employé
Sommaire du tableau
Le tableau montre les résultats de Estimation sur les ventes par employé (Ventes par employé), Entreprises à croissance élevée (2009-2012)
(ECE) , Entreprises à croissance modérée (2009-2012)
(ECM), Entreprises à croissance faible (2009-2012)
(ECF), Entreprises jeunes dans un marché bien établi
(NF_NEXT), Entreprises expérimentée dans un marché bien établi
(OF_NEXT), Entreprises jeunes dans un marché émergent
(NF_EXT), Entreprises expérimentées dans un marché émergent
(OF_EXT) et Échantillon complet
(FULL), calculées selon régressions des moindres carrés ordinaires unités de mesure (figurant comme en-tête de colonne).
Ventes par employé
Entreprises à croissance élevée (2009-2012)
(ECE)
Entreprises à croissance modérée (2009-2012)
(ECM)
Entreprises à croissance faible (2009-2012)
(ECF)
Entreprises jeunes dans un marché bien établi
(NF_NEXT)
Entreprises expérimentée dans un marché bien établi
(OF_NEXT)
Entreprises jeunes dans un marché émergent
(NF_EXT)
Entreprises expérimentées dans un marché émergent
(OF_EXT)
Échantillon complet
(FULL)
régressions des moindres carrés ordinaires
PG_INDEX 0,136
(0,210)
1,115Note *
(0,521)
0,353
(0,309)
0,288
(0,362)
0,171
(0,322)
-0,200
(0,427)
1,091Note **
(0,340)
0,428
(0,315)
STRAT_LT_INDEX -0,819Note **
(0,300)
-0,057
(0,560)
0,591
(0,356)
1,890Note ***
(0,550)
-0,244
(0,439)
0,187
(0,471)
0,480
(0,361)
0,511
(0,376)
R2 0,599 0,318 0,183 0,654 0,144 0,757 0,321 0,119
Nombre d’entreprisesTableau 2 Note 1 295 875 1 627 255 1 554 148 840 2 797

L’estimation du modèle sur l’échantillon complet (FULL) montre que les pratiques de gestion et les orientations stratégiques de long terme n’affectent pas significativement les ventes par employé.

Les estimations pour les autres sous-échantillons montrent que l’augmentation d’une unité de pourcentage de l’indice ( par exemple passer de 0,50 à 0,51) des pratiques de gestion entraine une augmentation de 1,09 pourcent des ventes par employé pour les entreprises expérimentées qui opèrent dans les marchés émergents (OF_EXT) et de 1,1 pourcent les ventes par employé pour les entreprises à croissance modérée (ECM). Ces résultats s’alignent avec l’analyse descriptive, en effet, ce sont ces deux groupes d’entreprises, les (ECM) et les (OF_NEXT) qui affichent les moyennes de ventes par employé les plus élevées (plus de 300 000 $ par employé). Pour ces deux groupes les pratiques de gestions sont un facteur significatif de leur performance commerciale. Bien que l’effet soit faible, il apparait cependant tangible.

Les orientations stratégiques de long terme influencent significativement les jeunes entreprises dans les marchés bien établis puisque l’augmentation d’une unité de cet indice entraine une augmentation des ventes par employé de 1,9 pourcent (NF_NEXT). Remarquons, que ce groupe d’entreprises constitue le troisième en importance pour ce qui est du niveau des ventes par employé (voir tableau 1).

Enfin, les estimées montrent qu’une augmentation de l’indice d’orientation stratégique de long terme diminue de 0,8 pourcent les ventes par employé pour les entreprises à croissance élevée. Ce résultat un peu surprenant peut refléter le fait que les orientations stratégiques de longs termes misent en place récemment (après 2009), peuvent ne pas encore avoir eu d’effets tangibles sur la performance récente des entreprises.

4.2.2 Relation entre les pratiques de gestion, les orientations stratégiques de long terme et les profits nets par employé


Tableau 3
Estimation sur les profits nets par employé
Sommaire du tableau
Le tableau montre les résultats de Estimation sur les profits nets par employé (Profits nets par employé), Entreprises à croissance élevée (2009-2012)
(ECE) , Entreprises à croissance modérée (2009-2012)
(ECM), Entreprises à croissance faible (2009-2012)
(ECF), Entreprises jeunes dans un marché bien établi
(NF_NEXT), Entreprises expérimentée dans un marché bien établi
(OF_NEXT), Entreprises jeunes dans un marché émergent
(NF_EXT), Entreprises expérimentées dans un marché émergent
(OF_EXT) et Échantillon complet
(FULL), calculées selon régressions des moindres carrés ordinaires unités de mesure (figurant comme en-tête de colonne).
Profits nets par employé
Entreprises à croissance élevée (2009-2012)
(ECE)
Entreprises à croissance modérée (2009-2012)
(ECM)
Entreprises à croissance faible (2009-2012)
(ECF)
Entreprises jeunes dans un marché bien établi
(NF_NEXT)
Entreprises expérimentée dans un marché bien établi
(OF_NEXT)
Entreprises jeunes dans un marché émergent
(NF_EXT)
Entreprises expérimentées dans un marché émergent
(OF_EXT)
Échantillon complet
(FULL)
régressions des moindres carrés ordinaires
PG_INDEX -1,040Note *
(0,433)
0,926
(0,841)
1,388Note *
(0,495)
1,056Note *
(0,507)
1,514Note ***
(0,476)
-0,990
(1,182)
-0,514
(0,614)
0,878Note *
(0,441)
STRAT_LT_INDEX 0,204
(0,815)
-1,349
(0,827)
0,149
(0,700)
-0,165
(0,984)
-0,927
(0,617)
0,142
(1,096)
0,657
(0,694)
-0,020
(0,601)
R2 0,497 0,269 0,290 0,716 0,311 0,531 0,198 0,197
Nombre d’entreprisesTableau 3 Note 1 241 743 1 244 190 1 234 102 702 2 228

Le tableau 3 montre que dans l’ensemble, l’augmentation d’une unité de pourcentage de l’indice des pratiques de gestion entraine une augmentation de 0,9 pourcent des profits nets par employé mais que les décisions d’orientations stratégiques de long terme n’affectent pas significativement les profits par employé.

Les entreprises sur les marchés bien établis, qu’elles soient jeunes ou expérimentées sont davantage effacées par les bonnes pratiques de gestion que les entreprises opérant dans les marchés émergents. Les entreprises à croissance faibles sont davantage affectées par les bonnes pratiques que les entreprises à croissance élevée ou modérée, puisqu’une augmentation de l’indice d’une unité entraine une augmentation de 1,4 pourcent des profits net par employé pour les entreprises à croissance faible.

4.2.3 Relation entre les pratiques de gestion, les orientations stratégiques de long terme et l’innovation

Le tableau 4, montre que de meilleures pratiques de gestion entrainent systématiquement une augmentation de la probabilité d’innover de l’entreprise. Ainsi, l’augmentation d’une unité de pourcentage de l’indice des pratiques de gestion entraine une augmentation de 38 unités de pourcentage de la probabilité qu’une entreprise innove.

Les coefficients estimés pour les pratiques de gestion sont significatifs pour l’ensemble de sous-échantillons à l’exception du groupe d’entreprises qui est jeune dans un marché émergent (NF_EXT). L’effet des pratiques de gestion est particulièrement important pour les entreprises à faible croissance, puisque l’augmentation d’une unité de pourcentage de l’indice entraine une augmentation de 59 unités de pourcentage de la probabilité qu’une entreprise innove dans ce sous échantillon (ECF).


Tableau 4
Estimation sur l’innovation
Sommaire du tableau
Le tableau montre les résultats de Estimation sur l’innovation Innovation, Entreprises à croissance élevée (2009-2012)
(ECE) , Entreprises à croissance modérée (2009-2012)
(ECM), Entreprises à croissance faible (2009-2012)
(ECF), Entreprises jeunes dans un marché bien établi
(NF_NEXT), Entreprises expérimentée dans un marché bien établi
(OF_NEXT), Entreprises jeunes dans un marché émergent
(NF_EXT), Entreprises expérimentées dans un marché émergent
(OF_EXT) et Échantillon complet
(FULL), calculées selon modèle Logit (Élasticités) unités de mesure (figurant comme en-tête de colonne).
Innovation
Entreprises à croissance élevée (2009-2012)
(ECE)
Entreprises à croissance modérée (2009-2012)
(ECM)
Entreprises à croissance faible (2009-2012)
(ECF)
Entreprises jeunes dans un marché bien établi
(NF_NEXT)
Entreprises expérimentée dans un marché bien établi
(OF_NEXT)
Entreprises jeunes dans un marché émergent
(NF_EXT)
Entreprises expérimentées dans un marché émergent
(OF_EXT)
Échantillon complet
(FULL)
modèle Logit (élasticités)
PG_INDEX 0,215Note **
(0,108)
0,209Note ***
(0,080)
0,596Note ***
(0,180)
0,511Note ***
(0,157)
0,361Note **
(0,161)
0,126
(0,079)
0,126Note **
(0,057)
0,386Note ***
(0,109)
STRAT_LT_INDEX 0,283Note *
(0,152)
0,177Note **
(0,084)
-0,457Note *
(0,265)
-0,181 (0,199) -0,284
(0,250)
-0,073
(0,057)
0,095
(0,071)
-0,113
(0,166)
Pseudo R2 0,546 0,263 0,133 0,584 0,101 0,665 0,171 0,127
Nombre d’entreprisesTableau 4 Note 1 302 895 1 669 262 1 592 154 858 2 866

Une augmentation de l’indice d’orientations stratégiques de long terme augmente les probabilités que l’entreprise innove si elle a eu une croissance positive de l’emploi élevée ou modérée et diminue les probabilités de l’entreprise si elle a eu une croissance faible.

4.2.4 Relation entre les pratiques de gestion, les orientations stratégiques de long terme et le nombre d’innovations de produits et procédés

Pour l’échantillon complet du tableau 5, l’augmentation d’une unité de pourcentage de l’indice des pratiques de gestion entraine une augmentation de 48 pourcent du nombre d’innovations de produits et procédés, alors que les orientations stratégiques de long terme n’ont pas d’impact significatif sur le nombre de produits et procédés innovants.

Il est particulièrement remarquable de constater que l’effet de bonnes pratiques de gestion augmente de 96 pourcent le nombre d’innovations de produits et procédés pour les entreprises expérimentées opérant dans un marché émergent (OF_EXT).

Les orientations stratégiques de long terme affectent également significativement le nombre de produits et procédés innovants de l’entreprise, puisqu’une augmentation de cet indice d’une unité fait passer le nombre moyen de produits et procédés innovants de 0,4 à 0,9Note  pour les jeunes entreprises qui opèrent dans les marchés émergents (NF_EXT). Aussi, une augmentation d’une unité de l’indice d’orientation stratégique de long terme entraine une augmentation de 73 pourcent du nombre moyen de produits et procédés innovants pour les entreprises à croissance élevée faisant passer la moyenne de 1,7 produit et procédé innovant par entreprise à 2,9.


Tableau 5
Estimation sur le nombre de produits et procédés innovants
Sommaire du tableau
Le tableau montre les résultats de Estimation sur le nombre de produits et procédés innovants Nombre de produits et procédés innovants, Entreprises à croissance élevée (2009-2012)
(ECE) , Entreprises à croissance modérée (2009-2012)
(ECM), Entreprises à croissance faible (2009-2012)
(ECF), Entreprises jeunes dans un marché bien établi
(NF_NEXT), Entreprises expérimentée dans un marché bien établi
(OF_NEXT), Entreprises jeunes dans un marché émergent
(NF_EXT), Entreprises expérimentées dans un marché émergent
(OF_EXT) et Échantillon complet
(FULL), calculées selon modèle Tobit (Élasticités) unités de mesure (figurant comme en-tête de colonne).
Nombre de produits et procédés innovants
Entreprises à croissance élevée (2009-2012)
(ECE)
Entreprises à croissance modérée (2009-2012)
(ECM)
Entreprises à croissance faible (2009-2012)
(ECF)
Entreprises jeunes dans un marché bien établi
(NF_NEXT)
Entreprises expérimentée dans un marché bien établi
(OF_NEXT)
Entreprises jeunes dans un marché émergent
(NF_EXT)
Entreprises expérimentées dans un marché émergent
(OF_EXT)
Échantillon complet
(FULL)
modèle Tobit (élasticités)
PG_INDEX -0,028
(0,121)
0,796Note ***
(0,161)
0,307Note **
(0,135)
0,029
(0,019)
0,446Note ***
(0,129)
0,080
(0,259)
0,960Note ***
(0,219)
0,479Note ***
(0,152)
STRAT_LT_INDEX 0,728Note ***
(0,237)
-0,027
(0,192)
0,002
(0,169)
-0,000
(0,013)
-0,123
(0,177)
1.375Note ***
(0,460)
0,250
(0,383)
0,176
(0,241)
Pseudo R2 0,325 0,234 0,116 0,327 0,080 0,415 0,201 0,104
Nombre d’entreprisesTableau 5 Note 1 302 895 1 669 262 1 592 154 858 2 866

5. Conclusions et les défis à venir

Cette étude a évalué le lien qui existe entre les pratiques de gestion, les orientations stratégiques de long terme et la performance économique des entreprises. Il ressort que dans l’ensemble les effets de ces intangibles sont significatifs, mais faibles sur la performance des entreprises. De plus, de bonnes pratiques de gestion influencent plus fréquemment et significativement la performance des entreprises que les décisions liées aux orientations stratégiques de long terme.

L’analyse descriptive a révélé que parmi les formes d’entrepreneuriat on dénombre que 9 pourcent sont de jeunes entreprises opérant dans les marchés bien établis; 55 pourcent des entreprises expérimentées dans des marchés bien établis; 6 pourcent de jeunes entreprises opérant dans des marchés émergents et que finalement, 30 pourcent sont des entreprises sont expérimentées dans des marchés émergents.

Les estimations de l’analyse économétrique ont montré que les effets des pratiques de gestion et les orientations stratégiques de long terme n’augmentent pas plus de 2 unités de pourcentage les ventes et les profits nets par employé quel que soient les conditions économiques du marché dans lequel opère l’entreprise.

Cependant, l’effet de ces intangibles apparait beaucoup plus marquant en ce qui a trait à l’innovation, puisqu’une augmentation de l’indice des pratiques de gestion augmente la probabilité qu’une entreprise innove de 38 unités de pourcentage et de 48 pourcent le nombre de produits et procédés innovants pour l’ensemble des entreprises. Aussi, l’augmentation d’une unité de pourcentage de l’indice d’orientations stratégiques de long terme fait passer le nombre moyen de produits et procédés innovants des jeunes entreprises opérant dans un marché émergent de 0,4 à 0,9 et de 1,7 à 2,9 pour les entreprises à croissance élevée.

L’analyse économétrique a également montré que les effets des pratiques de gestion et des orientations stratégiques de long terme sont inégaux selon le niveau de croissance de l’emploi.

En effet, l’augmentation d’une unité de pourcentage de l’indice des pratiques de gestion entraine une augmentation de 1,1 pourcent des ventes par employé pour les entreprises à croissance modérée et de 1,4 pourcent des profits nets par employé pour les entreprises à croissance faible.

Il apparait clairement que de bonnes pratiques de gestion augmentent les probabilités qu’une entreprise innove en particulier pour les entreprises à croissance faible, mais que pour cette catégorie d’entreprises de bonnes pratiques en matière d’orientations stratégiques de long terme diminuent la probabilité d’innover.

Pour pousser plus loin cette analyse, il serait utile à l’avenir de disposer éventuellement d’indicateurs d’entrepreneuriat intangibles sur de plus longues périodes ainsi que de pouvoir tenir compte des caractéristiques individuelles de l’entrepreneur telles que l’éducation, l’expérience, le sexe ou la nationalité d’origine. Enfin, pouvoir disposer de bonnes variables instrumentales ou de séries longues d’observations permettrait de résoudre la question liée à la potentielle causalité, à savoir, est-ce la performance de l’entreprise qui la pousse à adopter de bonnes pratiques de gestion ou est-ce parque l’entreprise favorise de bonnes pratiques de gestion qu’elle performe?

Références

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Annexes

Annexe A: Description et source des variables


Tableau A.1
Description et source des variables
Sommaire du tableau
Le tableau montre les résultats de Description et source des variables. Les données sont présentées selon Variables (titres de rangée) et Description et Source(figurant comme en-tête de colonne).
Variables Description Source
Conditions économiques de l’entreprise
ECE – Entreprises à croissance élevée Calculé à partir des données d’emploi qui proviennent du formulaire de taxe PD7 (emploi moyen au cours de l’année). (EFC)
ECM – Entreprises à croissance modérée Calculé à partir des données d’emploi qui proviennent du formulaire de taxe PD7 (emploi moyen au cours de l’année). (EFC)
ECF – Entreprises à croissance faible Calculé à partir des données d’emploi qui proviennent du formulaire de taxe PD7 (emploi moyen au cours de l’année). (EFC)
NF_NEXT – Entreprises jeunes dans un marché bien établit Entreprises qui ont 10 ans ou moins et pour lesquelles il n’y a pas eu de changements aux activités de production de biens, de fourniture de services ou de distribution et logistique au Canada ou hors Canada dans la période 2009-2012 (Q15 etQ19). (EISE)
OF_NEXT – Entreprises expérimentées dans un marché bien établit Entreprises qui ont plus de 10 ans et pour lesquelles il n’y a pas eu de changements aux activités de production de biens, de fourniture de services ou de distribution et logistique au Canada ou hors Canada dans la période 2009-2012 (Q15 et Q19). (EISE)
NF_EXT – Entreprises jeunes dans un marché émergent Entreprises qui ont 10 ans ou moins et pour lesquelles il y a eu des changements aux activités de production de biens, de fourniture de services ou de distribution et logistique au Canada ou hors Canada dans la période 2009-2012 (Q15 et Q19). (EISE)
OF_EXT – Entreprises expérimentées dans un marché émergent Entreprises qui ont plus de 10 ans et pour lesquelles il y a eu des changements aux activités de production de biens, de fourniture de services ou de distribution et logistique au Canada ou hors Canada dans la période 2009-2012 (Q15 et Q19). (EISE)
Performance de l’entreprise
SALES_EMP Ventes par employé (gifi_totalsales / lfe_employees) (EFC)
PROFITS_EMP Profits nets par employé (gifi_netinclossaftertax / lfe_employees) (EFC)
INNO = 1 si l’entreprise a innovée en produits ou procédés ou marketing ou organisation (EISE)
(Q46; Q82; Q65; Q94)
INNONUMBER Nombre d’innovations en produits ou procédés (Q87; Q48) (EISE)
Facteurs spécifiques à l’entreprise
SIZE-_S – Entreprises de petite taille = 1 si emploi >= 10 et emploi < 50 (EFC)
SIZE-_M – Entreprises de taille moyenne = 1 si emploi >= 50 et emploi < 100 (EFC)
SIZE-_M – Entreprises de grande taille = 1 si emploi >=  100 et emploi < 250 (EFC)
MANUF – Secteur de la fabrication SCIAN 31-33 (EISE)
SERV – Secteur des services SCIAN 41-44-45-48-49-51-52-53-54-55-56 (EISE)
RES – Autres secteurs SCIAN 11-21-22-23 (EISE)
REG – Régions (QC; ON; ATL; CENT; RDC) QC = 1 si Québec; (EISE)
ON = 1 si Ontario;
ATL = 1 si Nouvelle Écosse; Nouveau Brunswick, îles-du-Prince Édouard ou Terre-Neuve et Labrador
CENT = 1 si Alberta, Manitoba ou Saskatchewan
RDC = 1 si Colombie-Britannique, Yukon ou Territoires du Nord-Ouest
OPE_OUTCAN = 1 si l’entreprise a menée des activités commerciales hors Canada au cours des trois dernières années (2009-2012) (Q16) (EISE)
RD = 1 si l’entreprise a effectuée des activités de R et D au Canada OU hors Canada (Q14n) (EISE)
CAP_EMP Capital (actifs physique et intangibles en million $) par employé ((gifi_totaltangiblecapital + gifi_totalintangiblecapital) / lfe_employees) (2012) (EFC)
MULTI Nombre de centres de profit de l’entreprise (Q12) (EISE)
COMP Nombre de concurrents sur le marché principal en 2012 (EISE)
= 1 si 1; = 2 si 2; = 3 si 3; = 4 si 4 ou 5; = 5 si 6 à 10; = 6 si 11 à 20; = 7 si plus de 20 (Q77)
AGE = 2012-année de naissance de l'entreprise (EFC)
UNI_STAFF Pourcentage d’employés qui ont un grade universitaire (Q63) (EISE)

Annexe B: Index sur les pratiques de gestion (PG_INDEX)


Tableau B.1
Index sur les pratiques de gestion (PG_INDEX)
Sommaire du tableau
Le tableau montre les résultats de Index sur les pratiques de gestion (PG_INDEX). Les données sont présentées selon Question (titres de rangée) et Pointage numérique(figurant comme en-tête de colonne).
Question Pointage numérique
Gestion du rendement
Q52-Votre entreprise a-t-elle un procédé ou une procédure systématique pour résoudre des problèmes associés à la production de biens ou à la fourniture de services ? Non = 0
Oui = 1
Q53-Combien d’indicateurs clés du rendement de la production sont sous surveillance? Aucun = 0
Au moins un = 1
Q54-À quelle fréquence ces indicateurs de rendement de la production sont-ils communiqués aux gestionnaires ? Jamais ou ne sait pas = 0
Autre fréquence = 1
Q55-À quelle fréquence ces indicateurs de rendement de la production sont-ils communiqués aux travailleurs ? Jamais ou ne sait pas = 0
Autre fréquence = 1
Q56-À quelle fréquence les indicateurs clés sont-ils examinés par les cadres intermédiaires ou supérieurs ? Ne sait pas = 0
Rarement = 1/3
Périodiquement = 2/3
En continu = 1
Q58-Quelle est l’échelle des temps de votre entreprise en ce concerne les objectifs de rendement de la production ou des services pour ses biens ou services qui connaissent plus de succès ? Aucun objectif = 0
Court terme = 1/3
Long terme = 2/3
Les deux = 1
Q59-Comment récompensez-vous l’atteinte des objectifs de rendement de la production ? Aucun = 0
Cadres récompensés = 1/2
Tous les employés récompensés = 1
Gestion des ressources humaines
Q60-Lequel facteur d’excellence correspond le mieux à la principale politique de votre entreprise en ce qui concerne l’avancement ? Efforts et les capacités = 0
En partie l’effort, les capacités et l’ancienneté = 1/2
Principalement l’effort, les capacités et l’ancienneté = 1
Q61-Lequel facteur d’excellence correspond le mieux à la principale politique de votre entreprise en ce qui concerne pour les employés qui ne satisfont pas les attentes de leur poste ? Pas de déplacement de poste = 0
Avertissement = 1/3
Avertissement + formation = 2/3
Déplacement = 1
Q62-Les employés prennent-ils part au processus décisionnel à l’affectation générale des tâches des travailleurs ? Non = 0
Oui = 1
Q64a-Utilisation de méthodes de sélection des candidats : test de personnalité et d’aptitude, test d’intelligence et d’aptitudes, échantillon d’activité professionnelles Non = 0
Oui = 1
Q64b-Utilisation de méthodes de sélection des candidats : Des programmes de formation structurés pour enseigner aux nouveaux employés les compétences nécessaires à leur travail. Non = 0
Oui = 1
Q64c-Utilisation de méthodes de sélection des candidats : Des programmes de formation structurés aux employés afin d’améliorer leurs possibilités d’avancement. Non = 0
Oui = 1
Q64d-Utilisation de méthodes d’ententes de rendement fondées sur des résultats objectifs et quantifiables élaborées au moins une fois par année pour les employés qui occupent des postes de gestion de surveillance et de cadre. Non = 0
Oui = 1
Q64e-Utilisation de méthodes d’évaluation officielle est effectuée pour la majorité du personnel d’exécution au moins une fois par année. Non = 0
Oui = 1
Q64f-Utilisation de méthodes d’évaluation officielle est effectuée pour la majorité des cades au moins une fois par année. Non = 0
Oui = 1
Q64g-Utilisation de programmes d’encouragement mis à la disposition du personnel d’exécution : régime d’actionnariat des employés, régime d’intéressement, prime au mérite. Non = 0
Oui = 1
Q64h-Utilisation de programmes d’encouragement mis à la disposition des cadres: régime d’actionnariat des employés, régime d’intéressement, prime au mérite. Non = 0
Oui = 1
Q64i-Utilisation d’au moins un programme d’encouragement mis à la disposition de tout le personnel: régime d’actionnariat des employés, régime d’intéressement, prime au mérite. Non = 0
Oui = 1

Annexe C: Index sur les orientations stratégiques de long terme (STRAT_LT_INDEX)


Tableau C.1
Index sur les orientation stratégiques de long terme (STRAT_LT_INDEX)
Sommaire du tableau
Le tableau montre les résultats de Index sur les orientation stratégiques de long terme (STRAT_LT_INDEX). Les données sont présentées selon Question (titres de rangée) et Pointage numérique(figurant comme en-tête de colonne).
Question Pointage numérique
Suivi des indicateurs de rendement de long terme
Q4a-Utilisation de pratiques de croissance de la marge brute ou d’exploitation ? Non = 0
Oui = 1
Q4b-Utilisation de pratiques de croissance des ventes ou du revenu ? Non = 0
Oui = 1
Q4c-Utilisation de pratiques de croissance des dividendes ? Non = 0
Oui = 1
Q4d-Utilisation de pratiques de croissance des parts de marché ou de la clientèle ? Non = 0
Oui = 1
Q4e-Utilisation de pratiques de l’amélioration de la satisfaction de la clientèle ? Non = 0
Oui = 1
Q4f-Utilisation de pratiques d’augmentation des ventes de nouveaux produits ? Non = 0
Oui = 1
Q4g-Utilisation de pratiques d’amélioration des délais de livraison ? Non = 0
Oui = 1
Q4h-Utilisation d’autres pratiques ? Non = 0
Oui = 1
Orientation stratégiques de long terme en ce qui concerne les biens et services
Q5-Lequel des énoncés parmi les suivants, décrit le mieux l’orientation stratégique de votre entreprise ? Ne sait pas = 0
Le maintien ou la croissance des ventes de biens ou services existants = 1/2
Lancement de biens ou services nouveaux ou significativement améliorés 1
Orientations stratégiques en méthodes de marketing de long terme
Q6-Lequel des énoncés parmi les suivants, décrit le mieux votre orientation stratégique en ce qui concerne les pratiques ou méthodes marketing ? Ne sait pas = 0
Le maintien ou l’intensification des pratiques ou méthodes de marketing courantes = 1/2
L’adoption de nouvelles pratiques ou méthodes de marketing ou l’amélioration significative de ces pratiques = 1
Orientations stratégiques en pratiques commerciales de long terme
Q7-Lequel des énoncés parmi les suivants, décrit le mieux votre orientation stratégique en ce qui concerne le fonctionnement et activités commerciales de long terme ? Ne sait pas = 0
Le maintien ou l’optimisation du fonctionnement des activités commerciales courantes = 1/2
L’adoption d’activités commerciales ou de procédés de fonctionnement nouveaux ou significativement améliorés = 1
Orientations stratégiques en pratiques organisationnelles et de gestion de long terme
Q8-Lequel des énoncés parmi les suivants, décrit le mieux votre orientation stratégique en ce qui concerne les pratiques organisationnelles et de gestion ? Ne sait pas = 0
Le maintien ou l’optimisation des pratiques courantes d’organisation et de gestion = 1/2
L’adoption de nouvelles pratiques de gestion ou modification de la structure organisationnelle = 1

Annexe D: Distribution (Densités pondérées) des indices de gestion par niveau de croissance et conditions économiques

Figure 3 Distribution de l’indice des pratiques de gestion selon le niveau de croissance de l’emploi

Description de la figure 3

La figure 3 représente la distribution de l’indice de pratiques de gestion pour les niveaux de croissance respectifs de l’emploi élevés; modérés et faibles. Les résultats montrent que la fréquence est la plus élevée pour les entreprises à croissance modérée. Dans l’ensemble les distributions suivent les mêmes tendances quel que soit le niveau de croissance de l’emploi.

Figure 4 Distribution de l’indice sur les stratégies de long terme selon le niveau de croissance de l’emploi

Description de la figure 4

La figure 4 représente la distribution de l’indice des stratégies de long terme pour les niveaux de croissance respectifs de l’emploi élevés; modérés et faibles. Les résultats montrent que les courbes de densité suivent les mêmes tendances quel que soit le niveau de croissance de l’emploi.

Figure 5 Distribution de l’indice des pratiques de gestion selon les conditions de marché

Description de la figure 5

La figure 5 représente la distribution de l’indice de pratiques de gestion selon que l’entreprise est jeune dans un marché bien établi; expérimentée dans un marché bien établi; jeune dans un marché émergent ou expérimentée dans un marché émergent. Les résultats montrent que les fréquences sont les plus élevées pour les entreprises expérimentées et bien établis ainsi que pour celles qui sont expérimentées dans un marché émergent.

Figure 6 Distribution de l’indice sur les stratégies de long terme selon les conditions de marché

Description de la figure 6

La figure 6 représente la distribution de l’indice sur les stratégies de long terme selon que l’entreprise est jeune dans un marché bien établi; expérimentée dans un marché bien établi; jeune dans un marché émergent ou expérimentée dans un marché émergent. Les résultats montrent que la fréquence est la plus élevées pour les entreprises expérimentées et bien.

Annexe E : Estimations économétriques sur les ventes par employé


Tableau E.1
Estimations économétriques sur les ventes par employé
Sommaire du tableau
Le tableau montre les résultats de Estimations économétriques sur les ventes par employé (1)
HGE, (2)
MGE, (3)
LGE, (4)
NF_NEXT, (5)
OF_NEXT, (6)
NF_EXT, (7)
OF_EXT et (8)
FULL(figurant comme en-tête de colonne).
(1)
HGE
(2)
MGE
(3)
LGE
(4)
NF_NEXT
(5)
OF_NEXT
(6)
NF_EXT
(7)
OF_EXT
(8)
FULL
PG_INDEX 0,136
(0,65)
1,115Note *
(2,14)
0,353
(1,14)
0,288
(0,80)
0,171
(0,53)
-0,200
(-0,47)
1,091Note **
(3,21)
0,428
(1,36)
STRAT_LT_INDEX -0,819Note **
(-2,73)
0,057
(-0,10)
0,591
(1,66)
1,890Note ***
(3,44)
-0,244
(-0,56)
0,187
(0,40)
0,480
(1,33)
0,511
(1,36)
UNI_STAFF 0,136
(0,73)
-0,246
(-0,91)
-0,179
(-0,90)
-0,794Note **
(-2,99)
0,236
(0,88)
0,502
(1,62)
-0,322
(-1,95)
-0,120
(-0,64)
LN(AGE) -0,299Note *
(-2,56)
0,166
(0,99)
0,151
(1,16)
-0,0550
(-0,29)
0,834Note **
(3,01)
0,357
(1,39)
-0,114
(-0,45)
0,0672
(0,61)
LN(CAP_EMP) 0,160Note ***
(3,42)
0,0911
(1,61)
0,135Note **
(2,70)
0,182Note ***
(4,46)
0,170Note **
(2,89)
0,314Note ***
(7,96)
0,104
(1,82)
0,137Note **
(3,06)
MULTI -0,273
(-1,82)
0,0534
(0,28)
0,310
(1,95)
0,538
(1,85)
0,324
(1,77)
-0,0594
(-0,38)
-0,0893
(-0,56)
0,194
(1,33)
OPE_OUTCAN 0,326
(1,95)
0,287Note *
(2,22)
-0,116
(-1,02)
-0,261
(-1,49)
0,155
(1,40)
-0,282
(-1,85)
0,0260
(0,26)
0,165
(1,33)
COMP 0,0273
(0,84)
-0,0875Note *
(-2,34)
0,0185
(0,54)
-0,0913Note **
(-2,70)
0,00593
(0,17)
0,101Note *
(2,46)
-0,0388
(-1,15)
-0,00893
(-0,33)
SIZE_S 0,0892
(0,65)
-0,0602
(-0,31)
0,00976
(0,05)
-0,611Note ***
(-3,75)
0,0112
(0,04)
0,0727
(0,38)
0,152
(1,00)
0,0271
(0,18)
SIZE_M -0,0329
(-0,27)
0,433Note *
(2,12)
-0,172
(-0,72)
-0,771Note **
(-3,01)
0,0300
(0,11)
0,0826
(0,33)
0,571Note **
(3,11)
0,105
(0,55)
MANUF -0,191
(-1,14)
-0,690Note **
(-3,02)
0,0578
(0,30)
-0,871Note ***
(-5,56)
-0,0477
(-0,34)
0,0669
(0,50)
-0,321
(-1,71)
-0,365Note **
(-2,95)
SERV -0,198
(-1,28)
-0,398
(-1,56)
0,247
(1,12)
-0,644Note ***
(-4,26)
0,130
(0,71)
-0,320
(-1,93)
-0,0599
(-0,34)
-0,110
(-0,82)
QC 0,130
(0,66)
-0,747
(-1,79)
-0,0470
(-0,20)
-1,320Note ***
(-5,18)
-0,0860
(-0,40)
0,148
(0,64)
0,0361
(0,18)
-0,166
(-0,63)
ON -0,512Note *
(-2,56)
-0,702
(-1,71)
0,250
(1,26)
-1,501Note ***
(-6,18)
0,0622
(0,33)
-0,719Note **
(-3,30)
0,302
(1,49)
-0,149
(-0,60)
CENT 0,415
(1,89)
-0,982Note *
(-2,02)
0,354
(1,67)
-1,065Note ***
(-4,54)
0,225
(0,98)
-0,230
(-1,00)
0,366
(1,85)
0,00118
(0,00)
ATL -0,376
(-0,99)
-0,440
(-0,93)
-0,223
(-0,92)
-1,316Note ***
(-4,40)
-0,147
(-0,63)
-0,798Note *
(-2,07)
-0,487
(-1,90)
-0,476
(-1,66)
_cons 11,36Note ***
(21,06)
11,81Note ***
(11,11)
9,450Note ***
(13,35)
12,45Note ***
(18,00)
7,531Note ***
(6,00)
8,007Note ***
(8,03)
10,73Note ***
(8,77)
10,35Note ***
(15,03)
N 295 875 1 627 255 1 554 148 840 2 797

Annexe F : Estimations économétriques sur les profits nets par employé


Tableau F.1
Estimations économétriques sur les profits nets par employé
Sommaire du tableau
Le tableau montre les résultats de Estimations économétriques sur les profits nets par employé (1)
HGE, (2)
MGE, (3)
LGE, (4)
NF_NEXT, (5)
OF_NEXT, (6)
NF_EXT, (7)
OF_EXT et (8)
FULL(figurant comme en-tête de colonne).
(1)
HGE
(2)
MGE
(3)
LGE
(4)
NF_NEXT
(5)
OF_NEXT
(6)
NF_EXT
(7)
OF_EXT
(8)
FULL
PG_INDEX -1,040Note *
(-2,40)
0,926
(1,10)
1,388Note **
(2,80)
1,056Note *
(2,08)
1,514Note **
(3,18)
-0,990
(-0,84)
-0,514
(-0,84)
0,878Note *
(1,99)
STRAT_LT_INDEX 0,204
(0,25)
-1,349
(-1,63)
0,149
(0,21)
-0,165
(-0,17)
-0,927
(-1,50)
0,142
(0,13)
0,657
(0,95)
-0,0199
(-0,03)
UNI_STAFF 1,254Note **
(2,74)
1,772Note ***
(4,81)
0,235
(0,58)
2,148Note ***
(4,61)
0,892Note *
(2,39)
-0,0251
(-0,04)
1,421Note *
(2,39)
0,959Note **
(3,09)
LN(AGE) -0,579Note *
(-2,14)
0,487
(1,90)
1,012Note ***
(3,81)
2,298Note ***
(4,72)
1,607Note ***
(3,86)
-0,241
(-0,40)
0,146
(0,33)
0,392
(1,79)
LN(CAP_EMP) 0,148
(1,07)
0,273Note **
(3,01)
0,185Note **
(2,69)
0,0958
(1,28)
0,233Note **
(2,92)
0,292Note *
(2,27)
0,388Note ***
(3,57)
0,171Note *
(2,41)
MULTI 0,308
(1,05)
-0,0486
(-0,16)
0,257
(1,14)
0,448
(1,12)
-0,0104
(-0,04)
-0,0857
(-0,25)
0,320
(1,39)
0,142
(0,81)
OPE_OUTCAN -0,0839
(-0,34)
-0,0497
(-0,18)
-0,0760
(-0,43)
-0,817Note **
(-2,87)
0,0434
(0,25)
-0,850Note *
(-2,26)
0,00125
(0,00)
-0,0507
(-0,33)
COMP -0,122
(-1,70)
-0,0996
(-1,71)
-0,181Note *
(-2,25)
-0,344Note ***
(-3,79)
-0,216Note **
(-3,07)
0,0574
(0,57)
-0,0786
(-1,69)
-0,144Note *
(-2,39)
SIZE_S 1,138Note *
(2,35)
0,790Note *
(2,49)
0,648Note **
(2,84)
0,825Note **
(3,22)
0,593
(1,84)
-0,564
(-0,96)
0,644Note *
(2,37)
0,680Note ***
(3,57)
SIZE_M 0,787
(1,72)
0,802Note *
(2,07)
-0,102
(-0,31)
-0,612
(-1,10)
0,510
(1,26)
-0,113
(-0,21)
0,422
(1,17)
0,408
(1,69)
MANUF -0,0550
(-0,14)
-0,764Note *
(-2,46)
-0,104
(-0,27)
-1,375Note **
(-3,31)
-0,464
(-1,73)
0,203
(0,87)
0,246
(0,55)
-0,675Note *
(-2,56)
SERV -0,411
(-1,04)
-0,791Note *
(-2,00)
-0,0708
(-0,18)
-2,311Note ***
(-5,52)
-0,347
(-1,18)
-0,150
(-0,60)
0,107
(0,24)
-0,750Note **
(-2,74)
QC 0,195
(0,59)
0,00864
(0,02)
0,257
(0,47)
-0,0990
(-0,36)
0,291
(0,53)
-0,451
(-0,75)
-0,0109
(-0,03)
0,248
(0,52)
ON 0,134
(0,38)
-0,429
(-1,32)
0,374
(0,68)
-0,531Note **
(-2,67)
0,296
(0,54)
-1,063Note *
(-2,00)
0,212
(0,62)
-0,0362
(-0,08)
CENT 0,988
(1,88)
0,0257
(0,05)
0,416
(0,74)
0,456
(1,20)
0,517
(0,89)
-0,304
(-0,61)
0,627
(1,80)
0,279
(0,56)
ATL 0,934Note *
(2,15)
-0,178
(-0,59)
-0,544
(-0,86)
-0,402
(-1,23)
-0,727
(-1,17)
-0,685
(-1,04)
0,339
(0,88)
-0,499
(-0,96)
_cons 8,543Note ***
(5,37)
5,315Note ***
(3,59)
3,301Note **
(2,73)
5,404Note ***
(4,11)
1,804
(1,00)
8,013Note **
(3,08)
3,418Note *
(1,99)
6,072Note ***
(5,83)
N 241 743 1 244 190 1 234 102 702 2 228

Annexe G : Estimations économétriques des effets marginaux sur l’innovation


Tableau G.1
Estimations économétriques des effets marginaux sur l’innovation
Sommaire du tableau
Le tableau montre les résultats de Estimations économétriques des effets marginaux sur l’innovation (1)
HGE, (2)
MGE, (3)
LGE, (4)
NF_NEXT, (5)
OF_NEXT, (6)
NF_EXT, (7)
OF_EXT et (8)
FULL(figurant comme en-tête de colonne).
(1)
HGE
(2)
MGE
(3)
LGE
(4)
NF_NEXT
(5)
OF_NEXT
(6)
NF_EXT
(7)
OF_EXT
(8)
FULL
PG_INDEX 0,215Note *
(2,00)
0,209Note **
(2,59)
0,596Note ***
(3,30)
0,511Note **
(3,26)
0,361Note *
(2,23)
0,126
(1,58)
0,126Note *
(2,19)
0,386Note ***
(3,52)
STRAT_LT_INDEX 0,283
(1,86)
0,177Note *
(2,09)
-0,457
(-1,72)
-0,182
(-0,91)
-0,284
(-1,13)
-0,0730
(-1,28)
0,0953
(1,34)
-0,113
(-0,68)
UNI_STAFF -0,0504
(-1,77)
-0,0158
(-0,98)
-0,0113
(-0,25)
0,00205
(0,06)
-0,000486
(-0,01)
0,00115
(0,11)
-0,00961
(-0,47)
-0,0238
(-0,83)
LN(AGE) -0,203
(-0,82)
0,330
(1,81)
-0,159
(-0,32)
0,314
(0,77)
0,380
(0,40)
-0,331
(-1,52)
-0,158
(-0,67)
-0,0784
(-0,27)
LN(CAP_EMP) -0,0719
(-0,15)
-0,679Note **
(-3,24)
0,0333
(0,07)
-0,276
(-0,79)
-1,108
(-1,68)
-0,290
(-1,66)
-0,413Note *
(-2,11)
-0,585
(-1,41)
MULTI 0,104Note **
(3,11)
0,0409Note *
(2,36)
-0,0375
(-0,94)
0,0885Note *
(2,18)
-0,0275
(-0,63)
0,00494
(0,97)
-0,00673
(-0,46)
0,00682
(0,24)
OPE_OUTCAN -0,00244
(-0,14)
-0,00384
(-0,29)
0,0590Note *
(2,17)
0,0128
(1,04)
0,0321
(1,47)
-0,0133
(-1,63)
0,0390
(1,60)
0,0368
(1,93)
RD 0,00172
(0,08)
0,0125
(0,56)
0,0962
(1,62)
-0,00195
(-0,04)
0,102
(1,92)
-0,00456
(-0,48)
-0,0273
(-0,91)
0,0473
(1,25)
COMP 0,138
(1,12)
0,0848
(1,13)
-0,181
(-0,76)
0,317
(1,78)
-0,224
(-0,92)
0,0688
(1,05)
0,0471
(0,77)
0,0813
(0,56)
SIZE_S 0,0135
(0,20)
-0,0354
(-0,46)
0,0595
(0,38)
0,409Note **
(2,87)
-0,0459
(-0,24)
0,0265
(0,58)
-0,0437
(-1,33)
-0,0258
(-0,22)
SIZE_M 0,0421
(0,61)
0,00244
(0,07)
0,00480
(0,19)
0,149Note **
(3,02)
0,0301
(0,75)
0,00887
(0,41)
-0,0317
(-1,27)
0,0205
(0,56)
MANUF 0,0601Note *
(2,53)
-0,00696
(-0,38)
0,0664
(1,09)
0,0195
(1,06)
0,0305
(0,58)
0,0128
(1,57)
-0,0587Note *
(-2,55)
0,0316
(0,97)
SERV 0,360Note ***
(3,57)
0,0000339
(0,00)
0,0966
(0,51)
0,0261
(0,17)
0,0142
(0,09)
0,0537
(1,55)
-0,172Note *
(-2,57)
0,0649
(0,68)
QC 0,0199
(0,28)
-0,0329
(-1,36)
-0,0198
(-0,30)
-0,156Note **
(-2,78)
0,0421
(0,46)
-0,0496
(-1,45)
-0,0229
(-1,62)
-0,0350
(-0,72)
ON -0,0107
(-0,19)
-0,0162
(-0,42)
-0,0251
(-0,26)
-0,180Note *
(-1,97)
0,0182
(0,18)
-0,0491
(-1,13)
-0,0598
(-1,49)
-0,00460
(-0,07)
CENT 0,104Note *
(2,31)
-0,0108
(-0,54)
0,0137
(0,21)
-0,0214
(-0,37)
0,0458
(0,64)
-0,0113
(-1,04)
-0,0183
(-1,64)
0,0109
(0,28)
ATL -0,00641
(-0,40)
-0,0122Note *
(-2,54)
-0,0248
(-1,05)
-0,0202Note *
(-2,55)
-0,0235
(-0,86)
-0,0247
(-1,62)
-0,00339
(-0,92)
-0,0198
(-1,45)
N 302 895 1 669 262 1 592 154 858 2 866

Annexe H : Estimations économétriques sur le nombre d’innovations de produits et procédés


Tableau H.1
Estimations économétriques sur le nombre d’innovations de produits et procédés
Sommaire du tableau
Le tableau montre les résultats de Estimations économétriques sur le nombre d’innovations de produits et procédés (1)
HGE, (2)
MGE, (3)
LGE, (4)
NF_NEXT, (5)
OF_NEXT, (6)
NF_EXT, (7)
OF_EXT et (8)
FULL(figurant comme en-tête de colonne).
(1)
HGE
(2)
MGE
(3)
LGE
(4)
NF_NEXT
(5)
OF_NEXT
(6)
NF_EXT
(7)
OF_EXT
(8)
FULL
PG_INDEX -0,0283
(-0,23)
0,796Note ***
-4,92
0,307Note *
-2,27
0,0295
-1,58
0,446Note ***
-3,44
0,0807
-0,31
0,960Note ***
-4,38
0,479Note **
-3,14
STRAT_LT_INDEX 0,728Note **
-3,06
-0,0267
(-0,14)
0,00228
-0,01
-0,000447
(-0,03)
-0,123
(-0,69)
1,376Note **
-2,99
0,251
-0,65
0,176
-0,73
UNI_STAFF -0,0663
(-0,79)
-0,0827
(-0,78)
0,109
-1,09
0,00313
-0,51
-0,0302
(-0,29)
-0,488Note *
(-2,34)
-0,0566
(-0,39)
0,016
-0,16
LN(AGE) 0,124Note *
-2,31
0,124Note *
-2
0,00111
-0,02
-0,00417
(-0,66)
-0,0327
(-0,28)
-0,0212
(-0,22)
-0,14
(-0,81)
0,0674
-1,02
LN(CAP_EMP) -0,0426
(-1,97)
-0,0814Note ***
(-3,67)
0,0380Note *
-2,04
0,00186
-1,44
-0,026
(-1,10)
-0,00137
(-0,06)
-0,0735
(-1,72)
-0,0451
(-1,54)
MULTI -0,00818
(-0,14)
0,0866
-1,17
0,0142
-0,2
-0,00900Note *
(-2,04)
0,0251
-0,26
0,0856
-0,59
0,0251
-0,23
-0,00133
(-0,02)
OPE_OUTCAN 0,145
-1,02
0,0466
-0,9
0,191Note *
-2,45
0,0119
-0,92
0,0867
-1,21
-0,125Note *
(-2,21)
0,136
-1,33
0,164
-1,93
RD 0,00433
-0,07
0,221Note *
-2,42
0,0653
-0,76
0,0429
-1,45
0,0313
-0,39
0,256
-1,66
0,473Note ***
-3,39
0,13
-1,57
COMP -0,000348
(-0,03)
0,0376Note *
-2,56
-0,018
(-1,06)
-0,00016
(-0,16)
0,00238
-0,15
-0,0325
(-1,35)
0,0213
-0,88
-0,0019
(-0,12)
SIZE_S -0,0972
(-1,26)
-0,0216
(-0,24)
-0,0281
(-0,38)
-0,00134
(-0,25)
0,0427
-0,57
-0,275
(-1,22)
-0,207
(-1,30)
-0,0538
(-0,55)
SIZE_M -0,0231
(-0,35)
-0,113
(-1,50)
-0,0473
(-0,82)
-0,00665
(-1,34)
0,0278
-0,25
-0,096
(-0,84)
-0,292Note *
(-1,96)
-0,0228
(-0,24)
MANUF 0,577
-1,8
0,0415
-0,38
0,0649
-0,4
0,0206
-1,22
0,00569
-0,05
0,803Note *
-2,09
1,028
-1,95
0,0462
-0,33
SERV 0,262Note *
-2,24
-0,164
(-1,19)
-0,1
(-0,53)
Note ...: n'ayant pas lieu de figurer -0,176
(-1,16)
0,461Note **
-3,06
0,453
-1,74
-0,129
(-0,77)
QC 0,0369
-0,43
-0,0926
(-1,60)
0,12
-1,09
0,000102
-0,02
0,275Note *
-2,21
-0,112
(-1,22)
-0,0797
(-0,76)
-0,00599
(-0,08)
ON 0,0372
-0,47
-0,101
(-1,43)
0,0799
-0,74
-0,0102
(-1,35)
0,256
-1,74
-0,239
(-1,78)
0,0127
-0,11
0,0394
-0,4
CENT -0,0459
(-0,78)
-0,0115
(-0,15)
0,00975
-0,11
-0,00786
(-1,64)
0,336
-1,87
-0,163Note ***
(-3,40)
-0,0509
(-0,36)
0,0281
-0,27
ATL -0,0161
(-0,24)
0,031
-0,23
0,101
-0,57
-0,00478
(-1,63)
0,241
-0,85
-0,130Note **
(-2,74)
0,274
-0,89
0,0124
-0,09
N 302 895 1 669 262 1 592 154 858 2 866
Date de modification :